Nie badaj zaangażowania pracowników

leży2Badania zaangażowania pracowników są modne, ważne, potrzebne i coraz bardziej powszechne. W większości przypadków w zasadzie nie wyobrażamy sobie już tego, że moglibyśmy nie zajmować się tym tematem. Nawet jeśli na dziś nie badamy zaangażowania, myślimy o tym, że dobrze byłoby to zrobić w jakiejś perspektywie czasowej. Szukamy inspiracji, czytamy, układamy arkusze, planujemy przebieg całości projektu i wdrażamy. Jednak czy to wszystko ma sens? Czytaj dalej

Reklamy

HRowcu nie bój się liczb!

Bycie HRowcem kojarzy się z różnymi rzeczami, ale zwykle oscyluje wokół ‚miękkich’ kwestii. Zdarza się, że w tym wszystkim trzeba zająć się statystyką, metodologią, liczbami…wtedy nierzadko pada na nas blady strach…

Czytaj dalej

Dlaczego warto zwracać uwagę na mocne strony?

Pisałam ostatnio dość dużo o identyfikowaniu mocnych stron, o tym, że warto zwracać na nie uwagę u siebie i u innych, a także o tym, że warto skończyć z polowaniem na luki i zacząć polować na swoje silne strony. Dlatego też w nawiązaniu do tego, dziś trochę danych liczbowych, które pokazują, że warto o to zawalczyć nie tylko dla swojego lepszego samopoczucia, ale także dla mierzalnych efektów biznesowych :)

1. Jeśli menedżer zwraca uwagę głównie na mocne strony pracownika, prawdopodobieństwo, że pracownik będzie niezaangażowany wynosi 1% (w oryginale jest to nazwane actively disengaged, czyli w 3-stopniowej skali zaangażowania-niezaangażowania jest to najgorszy stopień opisujący pracownika, który nie dość, że jest niezaangażowany, to jeszcze zaraża tym innych).
2. Jeśli menedżer zwraca głównie uwagę na słabe strony pracownika, prawdopodobieństwo, że pracownik będzie niezaangażowany wynosi 22% (actively disengaged).
3. Ludzie, którzy każdego dnia wykorzystują swoje mocne strony mają 6 razy większe prawdopodobieństwo do bycia zaangażowanym w pracy niż pozostałe osoby.
4. Zespoły, które koncentrują się na swoich mocnych stronach każdego dnia, są 12,5% bardziej produktywne. 
5. Zespoły, które otrzymują informację zwrotną opartą na ich mocnych stronach, są 8,9% rentowne.
6. W zespołach, które otrzymują informację zwrotną opartą na ich mocnych stronach, fluktuacja jest o 14,9% niższa niż w pozostałych.
7. Pracownik, który regularnie wykorzystuje swoje mocne strony, 6,2 razy częściej zgadza się ze stwierdzeniem, I have the opportunity to do what I do bestevery day

Do mnie to dość mocno przemawia, jeśli i Was zainteresowało i chcecie więcej szczegółów, to można je doczytać na blogu Gallupa w artykule: Seven Reasons to Lead With Strengths

Sierpniowe HRowe śniadanie z HRNews

W sierpniu niezwykła okazja na HRowe spotkanie przy śniadaniu – niezwykła, bo w wyjątkowym temacie – o mierzeniu kapitału ludzkiego w firmie. Jeśli 22 sierpnia nie urlopujecie, warto wybrać się do Warszawy, aby posłuchać Pawła Kopijera w temacie modelu SEB/SEA. Znając Pawła i jego wystąpienia jestem przekonana, że będzie to śniadanie pełne inspiracji, które zmieni Wasze postrzeganie na temat polityki szkoleniowej i mierzenia tego, co mogłoby się czasami wydawać niemierzalne.

Szczegółowe informacje i agendę znajdziecie na stronie: http://www.hrnasniadanie.pl/o_sniadaniu.html

Czy HR w Twojej firmie jest działem przynoszącym zyski?

Dziś artykuł napisany dla HRNews o tym, że w HRze też można (i trzeba) mierzyć ROI. Artykuł na HRnews możecie odnaleźć pod tym linkiem: http://www.hrnews.pl/TopNews,3758,CZY-HR-W-TWOJEJ-FIRMIE-JEST-DZIALEM-PRZYNOSZACYM-ZYSKI.aspx lub można przeczytać poniżej:)
Działy w firmie dzielą się na te, który przynoszą dochody, generują zysk i na działy, które nie generują zysków, a jedynie realizują funkcje wspierające te pierwsze. HR jest jednym z działów postrzeganych jako kosztochłonne, który nie dosyć, że nie przynosi zysków, to jeszcze podejmuje drogie inicjatywy, które nie wnoszą niczego wartościowego do firmy. Inicjatywy, które są finansowane z ciężko wypracowanego budżetu firmy, a które nie przekładają się na zyski – nie ma nic gorszego. Może jest to sytuacja dosyć wyolbrzymiona, ale w wielu firmach panuje podobny pogląd. Czy w Waszej Firmie także tak jest? Jeśli nie – szczerze gratuluję świadomego biznesowego podejścia do wdrażanych rozwiązań z obszaru HR. Jeśli jednak nie należycie do tych zespołów HR, które przedstawiają biznesowe przełożenie prowadzonych przez siebie działań, nic nie stoi na przeszkodzie, aby do tego grona dołączyć.
Jeśli chcemy jako dział HR być odbierani jako zespół, który realizuje działania, które w konsekwencji mają realne odzwierciedlenie w biznesie i w przynoszonych zyskach, powinniśmy zacząć tak właśnie działać. Pułapką, w którą często wpadamy jest realizowanie projektów, które są aktualnie modne, lub które nas osobiście ciekawią, inspirują, nie zwracając uwagi na fakt, czy działanie to jest potrzebne naszej organizacji. Często jest też tak, że nawet nie wiemy czy tego typu działanie jest potrzebne, gdyż nie zidentyfikujemy potrzeb organizacji w zakresie projektów HR – wdrażamy niejako ‚na ślepo’ to, co wydaje się nam trafne. W takich sytuacjach ciężko mówić o realizowaniu działań, które przyniosą zwrot z poniesionych inwestycji. A mimo tego, kiedy zakończymy tego typu projekt, chcielibyśmy zmierzyć jakie miał przełożenie np. na zyski firmy – jednak wtedy jest już za późno.
Jeśli chcemy mówić o ROI w kontekście podejmowanych działań przez działy HR, konieczne jest rozpoczęcie od pracy u podstaw. W pierwszej kolejności – identyfikujmy potrzeby naszej firmy. Na tym etapie często wpadamy w pułapkę – aby ją lepiej zobrazować posłużę się przykładem, który miałam okazję obserwować:
Pracownik działu HR widząc rosnące absencje pracowników, brak chęci do pracy i spadające wyniki ich działań, dochodzi do wniosku, że są oni niezmotywowani. Być może system motywacyjny, który był skonstruowany już kilka lat temu jest niedopasowany do obecnych potrzeb pracowników? Najlepiej w takiej sytuacji będzie skorzystać z zewnętrznej firmy doradczej, która przygotuje nowy system motywacyjny. Pracownik działu HR wysyła więc zapytanie ofertowe do kliku firm – dostaje odpowiedzi, wybiera jedną z ofert i po kilku miesiącach firma ma nowy system motywacyjny. Mija kolejne kilka miesięcy i jest jeszcze gorzej niż było wcześniej… dlaczego? Otóż dlatego, że najprawdopodobniej pracownik działu HR nie dotarł do prawdziwych przyczyn zachowań pracowników, ich nastawienia do pracy i niskich wyników. Dodatkowo miał jeszcze to nieszczęście, że nie trafił na doradcę HR, który pomógłby te przyczyny odnaleźć, a który jedynie zrealizował zamówienie.
W opisywanym przykładzie prawdziwy problem tkwił w menedżerach i dopiero po wdrożeniu szeregu działań rozwojowych i naprawczych dedykowanych dla ich grupy możliwe było obserwowanie znaczącej poprawy w efektywności i motywacji pracowników firmy. Zainwestowanie środków finansowych w nowy system motywacyjny, który był zupełnie zbędny, oddaliło dział HR od stania się działem przynoszącym zyski. Dlatego też tak istotne jest, aby na tym pierwszym etapie dotrzeć do prawdziwych przyczyn dziejących się sytuacji, a kiedy decydujemy się na zewnętrznego dostawcę usług HR, powinniśmy postawić na to, aby podjął się on działań, które pozwolą na poznanie podstawy trudności występujących w firmie.
W identyfikowaniu potrzeb naszej firmy powinniśmy także pamiętać, że niekoniecznie muszą być one związane z obszarami, które wymagają poprawy. Równie często podejmowane są inicjatywy mające na celu rozwój obszarów, które funkcjonują właściwie, a które w kontekście celów firmy mają duże znaczenie i które powinny być rozwijane. Wszystko zależy od tego jak skonstruowana jest nasza polityka personalna. Natomiast niezależnie od tego jak identyfikujemy obszary, w które będziemy inwestować czas i środki finansowe, kluczowe dla ROI jest myślenie o tych obszarach w kategoriach celów biznesowych firmy. Jeśli chcemy mówić o tym, że działania, które podejmujemy przynoszą zwrot z inwestycji, powinniśmy mieć na uwadze biznes, jego potrzeby i cele.
W zasadzie przebrnięcie przez początkowy etap: cele biznesowe – potrzeby firmy  jest kluczowy, dalej pozostaje tylko pogłębiona analiza naszych wniosków i dobranie do nich odpowiednich mierników. Zakładając, że w końcowej fazie projektu, który realizujemy będziemy chcieli zmierzyć ROI – już na początkowym etapie musimy wiedzieć co chcemy mierzyć. Naszym wskaźnikiem mogą być np. zyski firmy, absencja pracowników, rotacje pracowników, poziom satysfakcji klientów, jakość produktów firmy – wszystko zależy od tego jaki jest cel biznesowy i gdzie w stosunku do niego jako firma jesteśmy dzisiaj. Wiadomym jest, że są rzeczy, które zmierzyć łatwiej i takie, które wymagają większej uwagi przy dobieraniu miary. Jestem jednak przekonana, że wszystko jest mierzalne, wystarczy jedynie odpowiednio przygotować się do tego procesu. Do wskaźnika, który wybierzemy pod kątem realizowanego przez nas projektu dobieramy miarę, która będzie nam służyła przy wyliczaniu ROI. Dla przykładu – jeśli naszym wskaźnikiem byłaby np. absencja pracowników, wskaźnikiem mogłyby być koszty zastępstw lub po prostu ilość dni absencji pracowników (zwolnień lekarskich). Jeśli natomiast chcemy poprzez wdrażane działania wpłynąć na poziom sprzedaży, to nasza miarą może być np. wartość sprzedaży w założonym czasie.
Dalej pozostaje nam jak najlepiej zrealizować założony projekt i po jego zakończeniu powrócić do ROI. Sam wzór, który pozwoli nam na wyliczenie wartości zawrotu z poniesionej inwestycji jest prosty:  ROI = korzyści netto z inwestycji / suma kosztów z inwestycji x 100%. Jedyne, co wymaga naszej uwagi to oszacowanie korzyści netto z inwestycji i sumy poniesionych kosztów. Zakładając, że koszty monitorowaliśmy od początku – nie powinno stanowić problemu podstawienie tej wartości do wzoru. Konieczne jest jednak wyliczenie nie tylko wartości, które posiadamy na fakturach, ale także czasu pracy osób zaangażowanych w realizację tego projektu. Drugi element wzoru, czyli korzyści netto z inwestycji mogą przysporzyć więcej trudności. Załóżmy, że naszą miarą była wartość sprzedaży w III kw. danego roku i sprzedaż w tym okresie wzrosła o 20% w stosunku do III kw. roku poprzedniego, do którego się porównywaliśmy. Pozostaje teraz wykonać działanie mające na celu izolowanie efektów zrealizowanego projektu HR – wzrost 20% może bowiem być efektem jedynie wdrożonego projektu, być może jednak składają się na niego jeszcze inne obszary – może w tym okresie wdrożyliśmy także platformę ułatwiającą obsługę zamówień lub zatrudniliśmy nowego motywującego menedżera? Konieczne jest dlatego zebranie wszystkich możliwych zmiennych i oszacowanie ich procentowego wpływu na wzrost sprzedaży. Kiedy już określimy za jaką część wzrostu wartości sprzedaży odpowiada zrealizowany przez nas projekt, możemy podstawić wszystkie dane do wzoru i jesteśmy na tej podstawie w stanie ocenić, czy koszty, które ponieśliśmy były dobrze zainwestowanymi środkami i czy faktycznie przełożyły się na zysk.
Tego typu działanie możemy z powodzeniem stosować do prowadzonych programów szkoleniowych, a także do wdrażania każdego innego projektu z obszaru HR – zarówno do działań rozwojowych, motywacyjnych, jak i do zmienianych procedur HR, czy zmiany sposobu działania polityki personalnej. Kluczowe dla bycia działem przynoszącym zyski jest rozumienie biznesu, wdrażanie działań, które mają wspierać osiąganie celów biznesowych i pokazywanie mierzalnych efektów, na które biznes (którego jesteśmy częścią) zawsze najbardziej czeka.