Czy system motywacyjny może być narzędziem employer brandingowym?

Na łamach Marki Pracodawcy ukazał się mój artykuł nt. możliwości wykorzystana systemu motywacyjnego do działań employer brandingowych http://markapracodawcy.pl/czy-system-motywacyjny-moze-byc-narzedziem-employer-brandingowym/ – a oto on: 

Wdrażając systemy motywacyjne w naszych firmach koncentrujemy się na zaspakajaniu potrzeb motywacyjnych pracowników – tak przynajmniej wskazywałaby dobra praktyka. Niestety nierzadko bywa tak, że system ten jest kalką projektu, który dobrze działa w innej firmie lub po prostu jest przypadkowym zbiorem działań, które w teorii powinny motywować – ale to temat na odrębne rozważania. 

W tematyce marki pracodawcy warto postawić sobie raczej pytanie: czy tworząc system motywacyjny myślimy o tym, że ma on istotne znaczenie pod kątem budowania naszego wizerunku jako pracodawcy? Faktem jest, że w zasadzie wszystkie działania i projekty, które wdrażamy wewnątrz organizacji, mają swoje odzwierciedlenie w naszym employer brandingu. W EB wszystko zaczyna się od środka i dopiero promieniuje na zewnątrz ukazując pełny obraz nas jako pracodawcy i nas jako firmy ogółem. System motywacyjny jest jednym z obszarów, które są wyraźnie widoczne na zewnątrz firmy – już na etapie ogłoszenia o pracę, poprzez wskazanie benefitów, na które pracownik może liczyć, pokazujemy jaką firmą jesteśmy i w jaki sposób podchodzimy do motywowania pracowników. Nie możemy tu myśleć o benefitach typu: telefon, laptop, czy samochód służbowy (jeśli praca wymaga korzystania z samochodu) – obecnie nie jest to postrzegane jako benefity, lecz jako niezbędne narzędzia pracy. Także tego typu informacja jako coś co ma nas wyróżnić i przyciągnąć kandydatów, raczej nie spełni swojej roli, a jedynie uplasuje nas w tłumie innych niewyróżniających się ogłoszeń i firm. 

Kiedy przeglądamy ogłoszenia rekrutacyjne, poza wyżej wymienionymi narzędziami pracy, często pojawia się atrakcyjny pakiet świadczeń i benefitów, czasami jest coś wspomniane o możliwym udziale w projektach rozwojowych. Dlaczego jednak nie wychodzimy jeszcze o krok do przodu i nie mówimy w ogłoszeniach o tym, co u nas wyjątkowe i co mogłoby przyciągnąć naszą grupę docelową. System motywacyjny jest narzędziem, które dopasowujemy do konkretnej grupy docelowej – przygotowując go dla naszych pracowników staramy się, aby z jednej strony odpowiadał ich potrzebom, z drugiej strony promował naszą kulturę organizacyjną i zachowania/działania wspierające nie tylko biznes, ale i wizerunek naszej firmy. Dlatego też komunikując otwarcie, co oferujemy w ramach chociażby benefitów dla pracowników, dajemy jasną informację jacy jesteśmy, kogo szukamy i kto będzie się u nas komfortowo czuł. Podobną moc sprawczą w kontekście EB mają także programy rozwojowe i ścieżki awansów. Nie można już natomiast powiedzieć o tak wyraźnym przełożeniu chociażby systemu ocen na budowanie wizerunku – na etapie poszukiwania pracy jest to obszar, na który rzadko zwraca się uwagę. 

Wykorzystując fakt, że potencjalni pracownicy szukają informacji o motywacji, rozwoju i awansie – pokażmy im właśnie to, co nas w tych obszarach wyróżnia lub po prostu określa. Zachęćmy ciekawymi (i zgodnymi z rzeczywistością) sformułowaniami na etapie ogłoszenia, rozszerzmy je na naszej stronie kariera  i szczegółowo opowiedzmy o działaniach podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Reklamy

Work-life balance cz.2

Jest to druga część artykułu o tematyce work-life balance, przed przeczytaniem tego artykułu zapraszam do przeczytania pierwszej części w wpisu 

Nie sposób też pominąć w omawianiu rozwiązań umożliwiających równoważenie pracy i życia osobistego niezwykle aktualnego zagadnienia jakim jest pokolenie Y. Poza innymi cechami wyróżniającymi osoby z tego pokolenia, istotne jest to, że pracownicy Ci duża uwagę przykładają do idei work-life balance i mają duże oczekiwania dotyczące elastyczności pracy (dane na podstawie badania ‘Generacja Y w pracy’ GM Solutions). Dlatego też chcąc stworzyć środowisko pracy, które będzie motywujące dla pracowników z generacji Y, a także chcąc przedstawiać się jako pracodawca atrakcyjny dla tych osób, powinniśmy zadbać o wdrożenie atrakcyjnych dla nich rozwiązań. Tutaj również cenne byłoby zbadanie potrzeb osób, które zatrudniamy zanim wdrożymy narzędzia, ale chcąc przewidywać, co mogłoby być dla nich cenne, można wyróżnić kilka rzeczy. Dla osób z pokolenia Y umożliwienie elastycznego doboru godzin pracy będzie cennym elementem warunków pracy, np. danie możliwości wyboru rozpoczęcia dnia pracy od 7:00 do 10:00 powoduje, że pracownik może dopasować  dogodne dla siebie godziny pracy w biurze. Jest to ciekawe rozwiązanie zarówno dla młodych osób, jak i dla pracowników, którzy mają rodziny i wolą np. zacząć wcześniej, aby po południu móc odebrać dziecko z przedszkola. Wracając do generacji Y, umożliwienie pracy zdalnej przy wykorzystaniu najnowszych technologii byłoby kolejnym cennym udogodnieniem. Dalej na pewno bogaty pakiet socjalny pod kątem organizowania czasu wolnego po pracy i umożliwiania realizowania ich prywatnych pasji.

Kiedy przygotowując ten materiał zapytałam pracowników kilku  firm o to z czym kojarzy się im work-life balance, to część z nich wskazała, że z zajęciami dla dzieci finansowanymi przez pracodawcę, czy z udogodnieniami dla pracujących matek. W większości padały jednak odpowiedzi, że z tym, aby nie pracować po godzinach, aby nie pracować w weekendy, aby nie odbierać służbowego telefonu po pracy i jednocześnie osoby te dodawały, że są to pobożne życzenia, których w praktyce nie da się zastosować, więc dla nich równowaga między życiem zawodowym i osobistym nie jest czymś co faktycznie funkcjonuje w polskich firmach. Na rynku pracy funkcjonuje przekonanie, że jest kryzys, jest ciężko, trzeba dbać o pracę i koncentrować się głównie na tym. Dlatego też patrząc z perspektywy pracodawcy i działu HR, powinniśmy mieć świadomość, że część pracowników faktycznie może tak myśleć, a osoby zarządzające firmą powinny mieć na uwadze, że zadbanie o ten balans pracownika pozwoli mu być bardziej efektywnym, bardziej usatysfakcjonowanym z pracy i częściej pozytywnie wypowiadającym się na temat firmy na zewnątrz. Poza tym powinniśmy pamiętać, że rynek pracy, to nie tylko takie osoby, ale także pracownicy, którzy są świadomi tego jak ważna jest równowaga między pracą a życiem osobistym i którzy będą traktować to jako jeden ze wskaźników wyboru pracodawcy. Ważne jest także aby mieć na uwadze, że nie dla każdego idea work-life balance oznacza to samo i nie zawsze ograniczenie godzin pracy, aby pracownik miał więcej wolnego w ciągu dnia będzie satysfakcjonujące. Potwierdzeniem tego faktu mogą być np. badania, na które trafiłam jakiś czas temu w Journal of Applied Psychology, które jasno wskazywały, że dla pracowników na wyższych szczeblach zatrudnienia, którzy mają większą możliwość kontroli, zwiększenie godzin pracy nie wpływa negatywnie na satysfakcję analizowaną w ramach programu work-life balance. Z kolei pracownicy pracujący na stanowiskach o małej możliwości kontroli wykazują niższą satysfakcję wraz ze wzrostem ilości przepracowanych godzin (M. Valcour, 2007, Work-Based Resources as Moderators of the Relationship Between Work Hours and Satisfaction With Work–Family Balance).

Kiedy myślimy nad ideą work-life balance warto potraktować to jako możliwość analizy zatrudnianej grupy pracowników pod kątem ich efektywności, potrzeb i motywacji. Znajomość tych obszarów pozwoli na wdrożenie działań pozwalających na budowanie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym. Nowe rozwiązania warto wdrożyć w ramach funkcjonujących systemów motywacyjnych, a także uwzględnić w kulturze organizacyjnej, aby w kolejnym kroku spójnie przełożyć na działanie i wdrożyć w organizacji. Work – life balance choć może w pierwszej chwili brzmieć obco i wydawać się skomplikowanym działaniem, jest tak naprawdę przemyślaną modyfikacją działań motywacyjnych, którą można i którą warto przeprowadzić.

Work-life balance cz.1

Tematyka work-life balance towarzyszy życiu firm, działów personalnych i pracowników już od dłuższego czasu, również w Polsce temat jest znany, częściowo przedyskutowany, jednak czy założenia work-life balance stosujemy w praktyce?

Aby zidentyfikować, czy faktycznie polskie firmy są otwarte na realizowanie założeń work-life balance istotne byłoby określenie jak rozumiemy to pojęcie. Otóż działania w ramach tworzenia balansu pomiędzy życiem zawodowym a osobistym polegają głównie na równoważeniu tych dwóch obszarów funkcjonowania, a firmy proponują zróżnicowane możliwości dbania o to, aby pracownicy byli w stanie efektywnie pogodzić obowiązki zawodowe z życiem prywatnym. W ramach work-life balance pojawiają się rozwiązania takie jak np. elastyczny czas pracy, job sharing, dodatkowe dni urlopu, możliwość pracy zdalnej,  a także dofinansowania dla pracowników w ramach tych obszarów, które są związane z życiem osobistym.

We wdrażaniu idei work-life balance w organizacji istotne jest, aby pamiętać, że biorą w niej udział dwie strony – pracownik i pracodawca. Z perspektywy pracownika ważne jest to jakie ma on priorytety, jakie znaczenie ma dla niego praca, jakie rodzina i życie pozazawodowe. Ponadto ważne jest to, jakie dana osoba ma zainteresowania, jakie ma plany, a także co ją motywuje.

Perspektywa pracodawcy z kolei wymaga spojrzenia przez pryzmat kilku obszarów. Po pierwsze firma ogółem, czyli to, co tworzy otoczenie zewnętrzne pracownika – wartości, kultura organizacyjna, podejście do działań work-life balance, a także benefity jakie organizacja oferuje w ramach systemu motywacyjnego. Kolejnym obszarem w ramach perspektywy pracodawcy są osoby zarządzające firmą – przełożony danego pracownika i menedżerowie wyższego szczebla, gdyż to oni decydują o tym czy będą brane pod uwagę preferencje pracownika dotyczące wypracowania równowagi między jego życiem prywatnym i zawodowym. Przy braku odpowiedniego wsparcia menedżerów, pracownik nawet jeśli teoretycznie może skorzystać z rozwiązań oferowanych przez firmę, w praktyce może mieć zablokowaną realną możliwość np. uelastyczniania czasu pracy.

Ważne jest także, aby odpowiedzieć sobie na pytanie: jaka w tym wszystkim jest rola działu personalnego? Otóż dział HR powinien być tym ogniwem, które inicjuje wprowadzenie idei bilansowania życia zawodowego i osobistego pracowników, a także identyfikuje możliwości organizacji w tym zakresie, jak również spojrzenie pracowników na ten obszar i ich potrzeby w tym zakresie.  Jeśli zastanawiamy się czy w każdym przypadku wdrażanie work-life balance jest istotne i czy w każdej firmie to rozwiązanie jest przydatne – wyjątkowo zaryzykowałabym kategoryczne stwierdzenie, że w każdym przypadku warto. Jednak na pewno nie w każdej firmie w ten sam sposób i nie przy użyciu tych samych narzędzi.

Po pierwsze – dlaczego chcemy wdrożyć work-life balance? Powodów może być kilka: widzimy zagrożenie wypaleniem zawodowym/ pracoholizmem wśród zatrudnionych osób; zatrudniamy dużą grupę pracowników z pokolenia Y, dla których zgodnie z definicją życie prywatne jest cenną wartością; chcemy być postrzegani jako atrakcyjny pracodawca na rynku; pracownicy zgłaszają zapotrzebowanie na wdrażanie działań pozwalających na budowanie równowagi między pracą a życiem prywatnym; widzimy spadek efektywności pracowników i po dokonaniu analizy okazuje się, że pracownicy niewłaściwie dysponują zasobami poświęcanymi na pracę zawodową itd. W zależności od tego, co jest powodem, dla którego decydujemy się myśleć nad wdrażaniem rozwiązań z obszaru work-life balance, powinniśmy wybrać trochę inną drogę działania i komunikowania zmiany w organizacji. Jeszcze kilka lat temu zdecydowana większość działań podejmowanych w tym kierunku związana była z ‘przepracowywaniem się’ pracowników – działy personalne dostrzegały wiele wypracowanych nadgodzin, zabieranie pracy do domu, a także pojawiające się przemęczenie pracowników i w niektórych przypadkach spadki efektywności. Wprowadzanie rozwiązań, które miały umożliwić wypracowanie równowagi między pracą a życiem osobistym wydawało się jedynym słusznym działaniem. Jednak sytuacja ta niosła za sobą wiele zagrożeń – pracownicy nierzadko nie czuli potrzeby korzystania z nowych rozwiązań, lub nawet nie mieli możliwości ich dostrzeżenia, gdyż były blokowane przez przełożonych danego pracownika. Poza tym przyznanie się przed samym sobą, że zbliżam się do granicy pracoholizmu nie jest łatwe i część pracowników raczej odsunie od siebie tą myśl, niż podejmie kroki w celu zmiany sytuacji. W takiej sytuacji najlepszym wydaje się przygotowanie odpowiedniego działania komunikacyjnego. Początkiem  powinno być pokazanie menedżerom przykładów firm, w których wdrożenie rozwiązań z obszaru work-life balance wyraźnie przełożyło się na większą efektywność biznesową pracowników. Dalej trzeba odpowiednio przemyśleć komunikat dla pracowników – raczej nie w formie ‘widzę, że masz problem, zobacz jak możemy Ci pomóc’, a bardziej w tą stronę, że firma stwarza możliwości wyboru –‘doceniamy Twoje zaangażowanie, dajemy więc możliwość wyboru sposobu w jaki chciałbyś pracować (tu w domyśle np.: elastyczny czas pracy, dodatkowe dni wolne, praca zdalna)’. Poza tym istotne w tym przypadku może być także wdrożenie benefitów, które będą pozwalały na realizowanie prywatnych pasji lub atrakcyjne dla pracownika spędzanie czasu po pracy. Można zaproponować zajęcia sportowe, wyjścia do kina/teatru, przejazd sportowym samochodem na torze, weekend w SPA – ważne aby benefity dopasować do potrzeb pracowników, które warto byłoby uprzednio poznać. Dobrym rozwiązaniem w dużych organizacjach o zróżnicowanej strukturze pracowników pod kątem wieku, płci i sytuacji rodzinnej jest rozważenie wdrożenia kafeteryjnego systemu benefitów i umożliwienie pracownikom samodzielnego doboru rozwiązań najlepszych dla siebie. Celem działu personalnego i menedżerów jest motywowanie pracowników do tego, aby korzystali z rozwiązań jakie oferuje im organizacja, a następnie monitorowanie czy podejmowane działania faktycznie sprzyjają firmie w osiąganiu celów jakie założyła sobie wdrażając dany projekt.

Coraz bardziej popularnym powodem decydowania się na wdrażanie koncepcji work-life balance w organizacjach jest chęć stworzenia środowisk pracy, które sprzyjają kobietom w ciąży, czy rodzicom wychowującym dzieci. Na stronie np. www.firmaprzyjaznamamie.plmożna podejrzeć jakie rozwiązania wdrażają zarówno duże firmy i mniejsze kilkudziesięcioosobowe organizacje, aby wspierać pracowników w godzeniu ich roli zawodowej z rolą rodzica. W tym obszarze firmy decydują się na dodatkowe dni wolne dla pracowników, na finansowanie zajęć dla małych dzieci, na przeznaczanie bonu upominkowego na zakupy z okazji narodzenia dziecka, a także na zatrudnianie młodych rodziców początkowo na część etatu lub umożliwiają skorzystanie z idei job sharing (forma zatrudnienia, w której pracownicy dzielą się między sobą jednym etatem). Są to działania, które z jednej strony pozwalają na zatrzymanie cennych pracowników w firmie, na utrzymywanie wysokiego poziomu ich satysfakcji z pracy, a z drugiej strony budują bardzo pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz jako pożądanego pracodawcy.

Więcej o work-life balance w II części artykułu

Powodzenie projektów HR a potrzeby motywacyjne pracowników

Kiedy planujemy, realizujemy i wdrażamy projekty HR zdarza się, że popełniamy podobne błędy. Oczywiście nie chcę generalizować i zakładać, że wszystkie błędy mają to samo podłoże, że wynikają z tych samych lub podobnych przesłanek, bo to byłoby niezgodne z prawdą. Jednak kiedy przyglądam się projektom realizowanym przez różne firmy i analizuję zarówno te zrealizowane z sukcesem, jak i te, które zakończyły się porażką, obszarem, który często determinuje sukces danego projektu jest motywacja pracowników. 

Myślę w tym przypadku o motywacji rozumianej przez pryzmat dwuczynnikowej teorii Herzberga. Teoria ta jest znana zapewne zdecydowanej większości HRowców – wiadomo czynniki higieny i motywacji – rozumiane często mylnie przez pryzmat piramidy Maslowa jako konieczność zaspokojenia w pierwszej kolejności czynników higieny (podstawowych potrzeb z poziomu fizjologii i bezpieczeństwa), aby dalej móc kreować czynniki motywujące (związane z potrzebą osiągnięć, rozwoju, odpowiedzialności). Poza tym teoria jest często odrzucana jako nienadająca się do zastosowania do wszystkich stanowisk w firmie, jako odnosząca się bardziej do pracowników umysłowych niż fizycznych. Z uwagi na pewne potyczki empiryczne jakie się z nią wiążą, myślę, że błędem byłoby kierowanie się tą teorią jako złotym środkiem i narzędziem do budowania systemów motywacyjnych. Jednak z moich obserwacji wynika, że warto chwilę się nad tą teorią pochylić jako nad bazą do dalszych działań. Wykorzystanie teorii Herzberga może mieć duży wpływ na akceptację pracowników dla danego projektu HR czy projektu zmiany, który chcemy wdrożyć. Teoria Herzberga zakłada, że zaspokojenie czynników higieny nie motywuje, a jedynie powoduje brak niezadowolenia. I faktycznie częściowo tak jest – uważamy na przykład, że wynagrodzenie (zarówno część stała, jak i zmienna) nie jest motywujące w dłuższej perspektywie i że motywują dopiero benefity pozafinansowe. Często działamy w oparciu o te założenia, które mogą się okazać prawdziwe i obowiązujące jedynie dla części pracowników. Może być bowiem tak, że mamy pracowników, dla których czynniki finansowe są priorytetowe i wprowadzanie zmiany w systemie benefitów polegające na zaoferowanie pracownikom jedynie benefitów pozafinansowych spowoduje spadek motywacji u tego typu osób. 

Istotne na starcie jest posiadanie świadomości jakiego rodzaju pracowników mamy w danym zespole – czy są oni nastawieni bardziej na obszar higieny, czy bardziej na obszar motywacji. Jeśli mamy pracowników nastwionych na motywację, a zaproponujemy im działania dotyczące higieny – nie osiągniemy pożądanego efektu. Jeśli natomiast będziemy działać motywująco uderzając w atrakcyjność pracy, w odpowiedzialność danego stanowiska, a trafimy na pracowników dla których najważniejsza jest płaca i relacje interpersonalne, efekty mogą nie być widoczne, lub działania przyniosą odwrotny skutek. Podobnie jeśli mamy menedżera zarządzającego zespołem w sposób nastawiony na obszar higieny, a w jego zespole mamy samych ‘motywacyjnych’ – wyniki jego działań w ocenie pracowników będą niskie, zapewne podobnie jak wyniki efektywności pracy jego zespołu. Ten sam menedżer postawiony na czele zespołu ‘higienicznego’ będzie z dużym prawdopodobieństwem skuteczny. Jeśli zatrzymamy się chwilę nad teorią Herzberga istotne jest także, aby mieć świadomość, tego, że praktycznie wszystkie czynniki analizowane pod kątem teorii Herzberga są nasycone zarówno higienicznie, jak i motywacyjnie. Na przykład uznanie przełożonego może mieć formę ‘zadanie wykonane, akceptuję’ (higiena) lub może być w pochwałą i docenieniem na forum podczas spotkania zespołu ze wskazaniem jaką wartość wnosi wkład pracy danego pracownika (motywacja).

Jak to się ma do realizowanych projektów? Otóż kiedy zabieramy się za przygotowanie projektu, prowadzimy akcję informacyjną, włączamy pracowników i nagle okazuje się, że pracownicy nie chcą się zaangażować lub mamy już zakończony świetny projekt zmiany ‘na lepsze’, a jego efekty są odwrotne do zamierzonych. Przyczyn takiego tanu rzeczy może być wiele, ale bardzo często kiedy zaczyna się ich szukać, dochodzi się do momentu, w którym okazuje się, że projekt nie powiódł się gdyż nie był wspierany lub nawet był bojkotowany przez pracowników, który dostrzegli, że zmiana negatywnie uderza w to, co jest dla nich ważne. Dział HR, czy osoby Zarządzające firmą były przekonane, że jest to zmiana na lepsze, a tymczasem potrzeby pracowników były zupełnie inne. Możemy mieć także do czynienia z inną sytuacją – wprowadzamy konieczne zmiany, które są determinowane potrzebą biznesową i są jedynym wyjściem, aby organizacja mogła dalej funkcjonować. Tutaj nie zawsze możemy tak planować działania żeby rozwiązanie zadowalało pracowników w 100% i nie możemy kierować się głównie tym, aby dopasowywać rozwiązania do ich potrzeb. Powodzenie takiego projektu jest szczególnie istotne i nie możemy pozwolić sobie na brak zaangażowania pracowników w tą zmianę. W takiej sytuacji również bardzo istotne jest to czy znamy potrzeby pracowników, gdyż wtedy jesteśmy w stanie przygotować taką akcję informacyjną i marketingową dla tego projektu, aby przedstawić rozwiązania językiem korzyści odnoszącym się do zdiagnozowanych potrzeb. I tu przy okazji po raz kolejny mamy dowód na to, że HRowiec powinien być dobrym marketingowcem.

Dla mnie Herzberg jest początkiem, który pozwala na wstępną analizę, która daje nam wskazówki do tego na co zwracać uwagę budując projekty HR, jakich argumentów i narzędzi używać, aby HRowy projekt zakończył się sukcesem. Z kolei dla motywacji rozumianej klasycznie i do budowania systemów motywacyjnych na pewno nie jest sam w sobie użytecznym narzędziem – tu konieczne są inne teorie i narzędzia budowane na ich podstawie.

Jak motywująco motywować?

Pierwszym krokiem do tworzenia efektywnego systemu motywacyjnego jest zidentyfikowanie potrzeb w tym zakresie w zespole. I tu warto zadać sobie pytania – dlaczego badać potrzeby motywacyjne  i jak do tego podejść? Wdrożenie systemu motywacyjnego bez zidentyfikowania potrzeb może spowodować, że poświęcimy czas i pieniądze na działanie, które nie przyniesie efektów. Czasami pracownicy działów personalnych wpadają w pułapkę i wdrażają system motywacyjny czy system benefitów w oparciu jedynie o aktualne trendy, swoje preferencje lub narzędzia uzgodnione np. z grupą menedżerów. W takim przypadku oczywiście może się zdarzyć, że zbudujemy właściwy system, ale jest dużo większe prawdopodobieństwo, że nie trafimy w potrzeby pracowników firmy. Poza tym warto pamiętać, że włączanie pracowników w budowanie HRowych systemów zwiększa ich zaangażowanie i akceptację dla wdrożonych rozwiązań.

Chcąc zidentyfikować potrzeby motywacyjne można wybrać jedną z kilku możliwości – skorzystać z gotowych narzędzi, skorzystać ze wsparcia firm/ konsultantów doświadczonych w tego typu rozwiązaniach bądź samemu opracować narzędzie oparte na metodologicznych fundamentach. Na pytanie którą z tych opcji wybrać, trzeba odpowiedzieć sobie indywidulanie w ramach budżetu, doświadczeń i kompetencji które posiada w ramach swojego zespołu. Budując kwestionariusz mający identyfikować potrzeby motywacyjne warto wybrać jedna z koncepcji metodologicznych lub połączyć obszary z kilku wybranych teorii motywacji. Jedną z możliwości jest wybranie np. teorii McClellanda i zidentyfikowanie potrzeb motywacyjnych na trzech wymiarach (potrzeby: osiągnięć/rozwoju, przynależności i władzy). Pozwoli to nam na poznanie grup motywatorów istotnych dla poszczególnych pracowników lub grup pracowników, a także na zagregowanie wyników w ramach całej organizacji. I tu pora na kolejne pytanie – mamy wyniki i co dalej? Jakie wnioski wyciągnąć, jakie działania wdrożyć? Samo przeprowadzenie badania bez wyciągnięcia wniosków spowoduje frustrację w zespole i przekonanie, że my jako pracownicy poświeciliśmy czas na wypełnienie ankiet i nic dalej z tego nie wynika…prosta droga do zdemotywowania badaniem potrzeb motywacyjnych, która niestety jest dosyć powszechna.
Istotne wydaje się także podkreślenie, że przy okazji badania potrzeb motywacyjnych warto uzupełnić kwestionariusz o badanie opinii o środowisku pracy (w tym przypadku pod kątem możliwości realizowania swoich potrzeb motywacyjnych w oparciu o teorię McClellanda). Warto byłoby odnieść potrzeby motywacyjne do możliwości ich realizowania w organizacji i skonfrontować ten wynik dodatkowo z poziomem satysfakcji pracownika (również badanym kwestionariuszowo)

Aby lepiej zobrazować to o czym mówię, posłużę się przykładem podając przykładowe stwierdzenia dla jednej z grup potrzeb. Techniczne aspekty związane z utworzeniem rzetelnego kwestionariusza są tematem na inne rozważania, tutaj koncentruje się jedynie na sposobie podejścia do zagadnienia badania motywacji.

Tak więc mamy wyniki badania, wiemy też jak środowisko pracy postrzegane jest przez pracowników. To na co powinniśmy postawić w kolejnym kroku, to umożliwienie pracownikom realizowania ich preferencji motywacyjnych w miejscu pracy. Niezwykle istotne jest przede wszystkim podzielenie się rezultatami z menedżerami poszczególnych pracowników, bo dla nich te wyniki powinny mieć największe znaczenie i to oni powinni zwracać na nie uwagę przy codziennej pracy ze swoim zespołem. Teoretycznie każdy menedżer powinien znać swojego pracownika i wyniki  badania nie powinny być zaskoczeniem, jednak praktyka często pokazuje, że niestety tak nie jest. Część menedżerów nie zna swoich zespołów i wskazanie obszarów motywacji jest jednym z kroków, które pozwolą na zbudowanie zmotywowanego i zaangażowanego teamu.

Działania, które tu opisałam są niezbędnym początkiem do tego, aby zbudować system motywacyjny i w kolejnych krokach stworzyć system benefitów, który jest w zasadzie osadzony na fundamentach systemu wynagrodzeń i systemu motywacyjnego. Dlatego też warto pamiętać, że dopiero przy uporządkowaniu obszarów motywacyjnych i finansowych powinniśmy podjąć się wdrażania benefitów do naszej organizacji.

Benefity dla pracowników – jak działać mając nieduży budżet?

Jakże miło czyta się o benefitach pozapłacowych w firmach znajdujących się na liście najlepszych pracodawców (oczywiście w światowych rankingach). Darmowy fryzjer czy dentysta (Google), wycieczka w dowolnie wybrane miejsce na świecie (International Data Group), darmowe posiłki, zajęcia sportowe itd. A jak do tego mają się działania podejmowane w Polsce w ramach benefitów pozapłacowych? Coraz lepiej, ale w porównaniu Polska – reszta świata, jeszcze trochę nam brakuje. W firmach, które znajdują się na czołowych miejscach w rankingach Polskich pracodawców pojawiają się sale relaksu, są także już coraz bardziej powszechne dofinansowania zajęć sportowych czy opieka medyczna. Najczęściej słyszy się o tym, że wprowadzamy w organizacjach ideę work-life-balance i wykorzystujemy do tego różnorodne narzędzia. O ciekawych rozwiązaniach, które napawają optymizmem można przeczytać w lipcowym numerze PersoneluPlus, gdzie przedstawicielki działów personalnych HDS i IMPERIAL TOBACO POLSKA S.A. opowiadają o równowadze między życie prywatnym i zawodowym z ich perspektywy. I w dużych organizacjach faktycznie ciekawie to wygląda – zarówno z perspektywy case study opisanych w literaturze, jak i w relacji osób pracujących w tego typu firmach. Co jednak z mniejszymi firmami, które nie są nawet w połowie drogi (i połowie budżetu)… Z moich obserwacji wynika, że przedstawiciele działów HR często nie podejmują działań pozwalających na wprowadzenie benefitów do ich firmy zakładając, że będzie to kosztowało zbyt wiele, że są inne bardziej pilne potrzeby.

Na pewno na starcie trzeba uświadomić sobie, że nie ma pilniejszych potrzeb niż posiadanie zmotywowanych pracowników, którzy są efektywni w wykonywanych przez siebie zadaniach, którzy rzadko korzystają ze zwolnień lekarskich i którzy dzięki działaniom podejmowanym przez firmę są wobec niej lojalni i chcą realizować swoje plany zawodowe właśnie w tej organizacji. I jeśli uświadomimy sobie korzyści wynikające z budowania systemu benefitów, mamy fundament do tworzenia dalszych działań. Na pewno istotne w rozsądnym dysponowaniu środków na benefity dla pracowników jest dopasowanie tego, co chcemy oferować do potrzeb pracowników. Budowanie ‘na ślepo’ systemu, który ma motywować może nie przynieść oczekiwanych rezultatów, a wręcz może spowodować, że pracownicy zdemotywują się, bo będą widzieli środki finansowe wydawane na coś, czego wcale nie oczekują. Dlatego zaczynając działać, przede wszystkim pamiętajmy o zdiagnozowaniu potrzeb pracowników – badanie satysfakcji i potrzeb motywacyjnych pracowników jest nieodzowne zarówno na początku drogi, jak i później w trakcie, kiedy już podejmujemy działania – wtedy bez badania efektywności tych działań również możemy zabrnąć w ślepy zaułek. A na jakie benefity postawić tworząc jakieś systemowe rozwiązania? Tutaj możliwości jest wiele i nie ma uniwersalnego złotego środka, ale na pewno warto pochylić się chwilę nad systemem kafeteryjnym – wciąż zbyt mało docenianym przez mniejsze firmy, a dającym duże możliwości elastycznego dopasowania benefitów do potrzeb pracowników. Także podsumowując warto skupić się na kilku etapach: badamy potrzeby motywacyjne – budujemy kafeterię opartą o wyniki badania i możliwości finansowe jakie mamy w firmie – monitorujemy satysfakcje pracowników i ich potrzeby motywacyjne w czasie – dopasowujemy system… cały czas pamiętając o monitoringu działań i nie usztywnianiu systemu motywacyjnego. A szczegóły dotyczące każdego z tych kroków to temat na osobne rozważania… na pewno można cały proces przeprowadzić niedużym kosztem z dużą skutecznością.

Zaangażowanie czy frustracja – przemyślenia o Rozwiązaniach HR

Wczoraj przeglądałam program konferencji Rozwiązania HR i zatrzymałam się na chwilę na informacji, że jednym z gości będzie Mark Royal i co więcej poruszy ciekawy temat dotyczący zaangażowania pracowników i frustracji (zakładam, że u tych, którzy są mniej zaangażowani:)) Szczegóły można doczytać sobie na stronie konferencji http://konferencja.abc.com.pl/rozwiazaniahr. Czytając szczegóły tego wystąpienia powróciłam myślami do czasu, w którym prowadziłam w kilku firmach badania dotyczące motywacji pracowników i jej przełożenia na zaangażowanie. I faktycznie jednym ze źródeł frustracji jest rozdźwięk między naszymi potrzebami motywacyjnymi a możliwościami realizacji kluczowych dla nas potrzeb w organizacji. Nawet patrząc na tą kwestię oczami jednej z prostszych teorii, w której dzielimy nasze potrzeby na potrzebę osiągnięć, władzy i przynależności możemy obserwować rezultaty, które jasno pokażą nam, że w sytuacji braku możliwości zaspakajania swoich potrzeb w pracy, nie będziemy na dłuższą metę usatysfakcjonowani i co za tym idzie, nasze zaangażowanie będzie spadać. 
W zasadzie wiele powodów frustracji będzie wiązało się z potrzebami pracownika. Kolejnym przykładem może być niestety częsta sytuacja, w której przełożeni nie znając swoich pracowników, ich kompetencji i potrzeb, delegują zadania w ciemno lub przypisują pracownika do stanowiska, które rozmija się z jego potrzebami i umiejętnościami.

Frustracja pracowników często jest związana także z tym, że firmy coraz mocniej stawiają na employer branding, tylko w niektórych przypadkach robią to nieudolnie. Gdy dochodzi do sytuacji, w której mamy niespójność komunikatów zewnętrznych i wewnętrznych działań, może i pozyskamy nowych pracowników, ale nasi obecni albo odejdą albo dołączą do grupy tych, którzy są sfrustrowani.

Co dalej…problemy komunikacyjne w organizacji, brak uregulowanych norm i zasad, brak przejrzystych założeń ścieżek karier, awansów…powodów jest mnóstwo i pytanie tylko czy jako HR jesteśmy w stanie im zapobiec lub zidentyfikować i pokonać?