Demotywacyjne doły, kruche fundamenty i niemotywujące pieniądze, czyli jak zacząć budowanie systemu motywacyjnego

46W firmach podejmujemy całkiem niemałą ilość zróżnicowanych działań mających na celu podniesienie poziomu motywacji pracowników.  Jednak nierzadko dzieje się tak, że nasze działania nie działają, a my nie wiemy z jakiego powodu…

Czytaj dalej

Reklamy

Nie badaj zaangażowania pracowników

leży2Badania zaangażowania pracowników są modne, ważne, potrzebne i coraz bardziej powszechne. W większości przypadków w zasadzie nie wyobrażamy sobie już tego, że moglibyśmy nie zajmować się tym tematem. Nawet jeśli na dziś nie badamy zaangażowania, myślimy o tym, że dobrze byłoby to zrobić w jakiejś perspektywie czasowej. Szukamy inspiracji, czytamy, układamy arkusze, planujemy przebieg całości projektu i wdrażamy. Jednak czy to wszystko ma sens? Czytaj dalej

Dlaczego HR nie może być już tylko HRem?

Kilka dni temu na HRNews pojawił się mój kolejny tekst, tym razem o tym dlaczego i w którą stronę HR ewoluuje. Jako, że przez ostatni tydzień byłam oderwana od internetu, teraz nadrabiam, zamieszczam i jeśli jeszcze nie czytaliście, zapraszam Was do lektury…
Obszar działalności działów HR dość dynamicznie się zmienia, jeszcze kilka lat temu mieliśmy zmianę w postaci przejścia z kadr do tzw. miękkiego HR. Dziś HR rozumiany w sposób sprzed kilku lat mocno ewoluuje i w zasadzie nie jest już tym samym HRem. Cieszy mnie fakt, że coraz mocniej zwracamy uwagę na to, że HR nie jest samotną wyspą, która może koncentrować się jedynie na suchym wdrażaniu swoich narzędzi i rozwiązań.
Dzisiejsze rozumienie HRu jako obszaru łączącego zarządzanie zasobami ludzkimi z marketingiem, PRem i sprzedażą jest dużo pełniejsze i pozwala na bardziej efektywne działanie. Perspektyw, w których możemy wykorzystywać połączenie tych obszarów jest kilka. Jedną z nich jest np. realizowanie projektów HR na potrzeby firmy, w której pracujemy. Nawet jeśli mamy w firmie HRowca, który jest świetny w tym co robi, potrafi wdrażać zróżnicowane narzędzia i rozwiązania HR, a nie spogląda szerzej na cały kontekst organizacyjny, nie osiągnie sukcesu. Zanim podejmiemy się wdrażania rozwiązań HR, powinniśmy zbadać, czy nasz rynek/ nasza grupa docelowa w ogóle tego potrzebuje. Do tego potrzebna jest nam m.in. analiza sytuacji, poznanie potrzeb grupy docelowej, a czasami wykreowanie popytu na coś co jest organizacji jako takiej potrzebne, ale wśród pracowników nie ma jeszcze na to zapotrzebowania. Kiedy ten etap mamy za sobą i przechodzimy do przygotowywania narzędzi, ważne jest odpowiednie marketingowe ‚opakowanie’ naszego produktu – komunikacja z grupą docelową, ciekawe wsparcie graficzne naszych działań i odpowiedni PR dla naszego projektu. Poza tym warto pamiętać nie tylko o tym, aby nasze HRowe produkty miały przygotowaną odpowiednią komunikację i wizerunek, ale abyśmy dbali także, a może nawet przede wszystkim, o nasz wizerunek jako pracowników działu personalnego. To od tego jak jesteśmy postrzegani w firmie będzie w dużej mierze zależało jak będzie odbierane przygotowane przez nas narzędzie.
Innym z istotnych obszarów, gdzie ważne jest połączenie HRu z marketingiem jest niewątpliwe employer branding, gdzie celowe i efektywne zaprojektowanie oraz wdrożenie działań wymaga uwzględnienia wielu płaszczyzn, a szczególnie zazębia HR, PR i marketing. Żaden z tych działów działając indywidualnie nie byłby w stanie opracować i prowadzić działań EB, a realizacja świadomej strategii wizerunkowej dla pracodawcy wymaga ścisłej współpracy na każdej z płaszczyzn.
Dalej mamy jeszcze strony kariera, social media, uczestnictwo w targach pracy, współpracę z uczelniami, czy chociażby obszar rekrutacji z tworzeniem ogłoszeń o pracę i candidate experience na czele. Nie wyobrażam sobie samodzielnego działania HRu w obszarze tworzenia strony kariera, czy projektowania działań w social media bez marketingowego zacięcia. Z kolei myśląc o współpracy z uczelniami i uczestnictwie w targach pracy powinniśmy pamiętać nie tylko o marketingu, ale i umiejętnościach sprzedażowych. Podobnie przy prowadzeniu rekrutacji i selekcji, nie możemy myśleć tylko o technicznych aspektach rzetelnej oceny kandydatów, ale powinniśmy mieć na uwadze także dbanie o wizerunek i pozytywny wpływ na doświadczenia kandydatów z tego procesu. Z kolei przy tworzeniu ogłoszeń suche wypisanie podpunktów nie przyniesie nam satysfakcjonujących rezultatów, konieczne jest umiejętne dopasowywanie kanału dystrybucji ogłoszenia, jego treści i strony wizualnej – to także wymaga wyjrzenia poza typowy HRowy schemat.
Kolejne zadania i wyzwania, które przychodzą, stawiają przed nami HRowcami konieczność i zarazem możliwość poznawania kolejnych obszarów i poszerzania swoich perspektyw. Coraz częściej poza marketingiem, PRem i sprzedażą, łączymy także HR z obszarami IT usprawniając nasze narzędzia, dokładamy statystykę, aby nasze działania były mierzalne i rzetelne, a wszystko to opieramy na biznesie. Jest to kierunek, który niewątpliwie mnie jako HRowca cieszy i mam nadzieję, że chętnie będziemy korzystać z możliwości wzbogacania swojej pracy w celu osiągania lepszych efektów i coraz pełniejszego wpływania na rozwój firm. I kiedy słyszę, że zwiastuje się koniec HR, to ja ten koniec tak właśnie rozumiem, gdyż jestem przekonana, że w bardzo niedalekiej przyszłości nie będzie już miejsca na HR pojmowany w wąski sposób.
Tekst znajdziecie na HRNews.pl

Proces rekrutacji – dzieło HR, czy pole do współpracy między HR a menedżerem?

Wczoraj na blogu GoldenLine zawitał mój wpis nt. współpracy między HR a menedżerami w zakresie prowadzenia procesu rekrutacji i selekcji kandydatów. Zapraszam do piątkowej lektury i do odwiedzenia bloga GoldenLine, gdzie poza tym artykułem znajdziecie dużo więcej wartościowych przemyśleń różnych osób o obszarze HR….
 
Kiedy wspominam swoje HRowe początki, pamiętam siebie zakopaną w kilka procesów rekrutacji i selekcji na raz. Procesów, w które od początku do końca byłam uwikłana tylko ja. Przy odpowiednim ułożeniu organizacji pracy  – wszystko działano jak trzeba i wszystkie rekrutacje były kończone na czas, jednak nie zawsze po zatrudnieniu pracownika menedżer był zadowolony z tego kogo ma w zespole…
Kilka miesięcy i wiele nieprzespanych nocy później taka sytuacja była dla mnie nie do pomyślenia, a to głównie dlatego, że rola menedżera w procesie rekrutacji i selekcji nie kończyła się już w momencie napisania maila z prośbą o zatrudnienie pracownika. Od kiedy menedżerowie stali się integralną częścią rekrutacji prowadzonych do ich działów, znacznie wzrosła efektywność prowadzonych procesów, zmniejszyły się wskaźniki fluktuacji, a także zauważalne były pozytywne zmiany w zespołach, do których dołączał pracownik, gdyż był brakującym elementem, który dopełnił całości.
Obecnie nie wyobrażam sobie procesu rekrutacji realizowanego jedynie przez dział personalny, jak również takiego, który prowadzony jest wyłącznie przez menedżera. Jak przy praktycznie wszystkich działaniach HR, tak też i tutaj konieczna jest współpraca. Na czym powinna ona polegać i od czego zacząć? Na pewno całość będzie po części determinowana przez standardy rekrutacji obowiązujące w firmie, ale można wyróżnić kilka ogólnych obszarów, które są ważnym polem do współpracy.
Po pierwsze, na etapie tworzenia profilu kandydata wspólnie dookreślamy jakiej osoby poszukujemy. Jeśli mamy gotowe i aktualne opisy stanowisk pracy, mamy sporą część pracy wykonaną. Jednak kolejnym ważnym elementem jest to, jakiej osoby szukamy pod kątem kompetencji, których brakuje nam w zespole, jakie wartości będą dla nas ważne i jakie cechy osobowościowe byłyby pożądane. Najlepiej na tym etapie sprawdza się jeśli mamy w firmie szablon do wypełnienia opracowany przez dział HR i uwzględniający wszystkie istotne przy danym profilu stanowiska aspekty. Szablon rzetelnie wypełniony przez menedżera będzie podstawą do tego, aby na dalszych etapach znaleźć właściwą osobę.
Dalej, zakładając, że szukamy kandydatów standardową drogą poprzez ogłoszenie – przychodzi czas na jego zredagowanie i na wybranie miejsca, w którym je zamieścimy. Aby ogłoszenie trafnie dotarło do naszej grupy docelowej, warto wykorzystać wiedzę menedżera o danej branży i napisać je językiem, który trafi do tych kandydatów, na których nam zależy. Podobnie sprawa wygląda z miejscem zamieszczenia ogłoszenia – być może menedżer będzie mógł wskazać nam miejsca, w których poszukują pracy osoby odpowiadające wypracowanemu profilowi, zwłaszcza jeśli dopiero zaczynamy w tej branży lub jeśli szukamy na wyjątkowo rzadkie stanowisko.
Wstępna selekcja kandydatów, którzy prześlą swoje aplikacje, to zadanie dla działu personalnego, natomiast także tutaj możemy zadziałać szerzej. Jedną z opcji jest konsultowanie wybranych kandydatów z menedżerem poprzez np. wykorzystanie Wyszukiwarki Kandydatów, którą udostępnia Goldenline. Mamy tu możliwość zamieszczania wybranych osób w schowkach, które dedykujemy poszczególnym procesom rekrutacji i dalej schowek taki udostępniamy menedżerowi, który uczestniczy w danym procesie. Kolejną opcją jest także dodawanie notatek do poszczególnych kandydatów, które także możemy udostępniać między sobą. Całość ułatwia nam proces komunikacji na etapie wstępnej selekcji kandydatów i pozwala na sprawny obieg aplikacji między osobami zaangażowanymi w projekt.
Kiedy już wstępną selekcję mamy za sobą, nie wyobrażam sobie wyłączenia menedżera z udziału w rozmowie kwalifikacyjnej, tu moim zdaniem udział menedżera jest obowiązkowy. Jeśli mamy znaczną część kandydatów na rozmowy, warto podzielić tą część selekcji na 2 etapy, gdzie menedżera zaprosimy na spotkania ze wstępnie wybraną grupą osób. To będzie moment, w którym będzie miał on możliwość dobrania osoby, która będzie dopasowana do reszty zespołu pod kątem ważnych dla niego wytycznych (np. wartości, cech osobowościowych, tendencji do pełnienia określonych ról). Jeśli planujemy zorganizowanie sesji Assessment Centre, wartościowym będzie, aby menedżer wziął w niej udział jako asesor lub obserwator i miał możliwość poznania zachowań przejawianych przez poszczególne osoby w trakcie zadań.
Kiedy etap selekcji dobiega końca, dobrą praktyką jest, aby menedżer poinformował kandydata o tym, że został wybrany w procesie rekrutacji. Osobiste zaproszenie do współpracy przez przełożonego jest pozytywnie odbierane przez kandydata i pozwoli na zbudowanie lepszej relacji już na starcie. W tym samym czasie dział personalny powinien być odpowiedzialny za poinformowanie pozostałych kandydatów o zatrudnieniu innej osoby.
I kiedy HRowo dopełnimy formalności związanych z zatrudnieniem, przed nami wdrożenie pracownika do organizacji – poza szkoleniami wdrożeniowymi konieczne jest zapoznanie pracownika z miejscem, zespołem, obowiązkami – o ile HR dobrze sprawdzi się w roli osoby wdrażającej w firmę ogółem, o tyle jedynie menedżer jest osobą, która powinna być odpowiedzialna za wdrożenie pracownika w zespół i za zbudowanie atmosfery, w której nowozatrudniona osoba jak najszybciej zapozna się ze swoimi obowiązkami i będzie je efektywnie realizowała.
W zasadzie jest to bardzo proste, tylko dlaczego nie wszyscy realizują procesy rekrutacji w taki sposób? Już niedługo kolejny wpis, w którym odpowiem na to pytanie. Zapraszam do obserwowania bloga.

Jak pisać o negatywnych HRowych działaniach?

Przygotowuję właśnie nowy wpis będący relacją z jednego z procesów rekrutacji, w których ostatnio brałam udział od strony kandydata…historia mało pozytywna, jest zbiorem wskazówek pod tytułem ‚czego nie robić podczas rekrutacji i selekcji’ i zastanawiam się nad tym czy w takich sytuacjach dzielić się nazwą firmy.

Kiedy piszę o pozytywach – nazwy firm padają, negatywów do tej pory nie podpisywałam pod markę, tylko pisałam o nich ogólnie. Może więc czas to zmienić…

Nie wszyscy wychodzą na tym dobrze jak pokazuje historia Sokołowa i Kocham Gotować, która zakończyła się w sądzie, ale marka ogółem zawsze budzi większą ekscytację niż marka pracodawcy. Poza tym blogi kulinarne (póki co) są zdecydowanie bardziej oblegane i bardziej opiniotwórcze niż blogi HRowe :)

Także może czas zmienić strategię…:)

Ocena pracownicza – arkusz do wypełnienia czy działanie rozwojowe?


Chociaż wciąż jeszcze są firmy, w których ocena pracownicza nie funkcjonuje, to jednak w większości organizacji mamy systemy ocen (bardziej lub mniej efektywne). Tematów do rozważań w kontekście oceny pracowniczej jest wiele, niemała ilość obszarów w tym zakresie wywołuje dyskusje i czasami budzi kontrowersje. Dziś chciałabym pominąć większość tych zagadnień, a także spojrzeć ponad podziałem pomiędzy oceną kompetencji a oceną realizacji zadań/celów i skoncentrować się na tym w jaki sposób jest przeprowadzana ocena, którą realizujemy w firmie.
Często kiedy rozmawiam z przedstawicielami działów personalnych lub z pracownikami objętymi procesami oceny, słyszę o tym, że mają w firmie system ocen, polegający na tym, że co określony okres czasu wypełniają arkusz i później otrzymują od przełożonego ostateczny dokument, który następnie jest przechowywany w archiwum. Niektórzy cieszą się, że wyniki ocen są wykorzystywane i że na ich podstawie wyciągane są wnioski na temat potrzeb rozwojowych grupy pracowników – tj. najsłabsze obszary wskazują jakie szkolenia będą zrealizowane w firmie. I tyle – ot świetnie zaprojektowany system ocen…tylko pytanie czy o to w systemie ocen chodzi? Czy takie działania powodują, że zrealizowany projekt wdrożenia oceny okresowej pozytywnie przekłada się na efekty biznesowe i wspiera nasz biznes? Z pełnym przekonaniem mogą powiedzieć, że nie.
Ocena okresowa rozumiana jako wypełnienie arkusza, z którego czasami dział personalny wyciągnie wnioski i zakupi szkolenia (jeśli akurat będzie na to budżet, a oceny będą wyjątkowo niskie), jest pomyłką. W ocenie pracowniczej nie chodzi o wypełnianie dokumentów i późniejsze ich gromadzenie. Ocena jest działaniem prorozwojowym i przez rozwój pracowników powinna wpływać na rozwój organizacji. I jeśli pokusimy się w naszej firmie o rozumienie oceny w taki właśnie sposób, przed nami staje szereg działań, które musimy podjąć. Przede wszystkim trzeba pamiętać, że odpowiedzialność za efektywność procesu ocen spoczywa na menedżerach. Dlatego też powinni być oni jak najlepiej przygotowani do tej roli. Clou całego procesu oceny tkwi w spotkaniu rozwojowym menedżera z pracownikiem. Arkusze, które wcześniej obydwoje wypełniają, mają na celu przygotowanie ich do tej rozmowy, usystematyzowanie obszarów, które będą omawiane i wskazanie kierunku. Dalej przychodzi czas na to, co najważniejsze – spotkanie (i dobrze jeśli byłoby nazywane spotkaniem rozwojowym, a nie spotkaniem oceniającym). Menedżer jako osoba, na której spoczywa obowiązek efektywnego przeprowadzenia rozmowy powinien być maksymalnie do niej przygotowany. Dział HR z kolei jest ogniwem, które jest odpowiedzialne za zmianę podejścia do postrzegania i rozumienia procesu oceny i za wyposażenie menedżerów w kompetencje i narzędzia do umiejętnego przejścia przez ten proces. Nie wyobrażam sobie realizowania rozmów rozwojowych bez uprzedniego przeszkolenia menedżerów w zakresie prowadzenia tego typu spotkań.
Skoro rozmowa rozwojowa jest najważniejszym elementem, warto określić jakie powinna spełniać warunki, abyśmy mogli powiedzieć, że faktycznie była efektywna. Warto tu skoncentrować się na jednym z kluczowych jej wyznaczników – sposobie omawiania wyników z wypełnionego arkusza. Rozmowa na pewno nie powinna polegać na wyliczaniu popełnionych błędów. Odpadają stwierdzenia typu: ‚W poprzednim kwartale niewłaściwie zrobiłeś to, to i to. Poza tym ta kompetencja jest u Ciebie bardzo nisko oceniona, uważam, że musisz z tym coś zrobić, bo nie widzę możliwości abyś z takim podejściem dalej pracował na tym stanowisku. Dowiem się, może HR ma jakieś środki na szkolenia, to może wyślemy Cię żeby nauczyli Cię jak powinieneś realizować te zadania’. Jakże często tak właśnie przebiegają rozmowy, czasami zdarza się, że pracownik ma możliwość dodania czegoś od siebie po wypowiedzi menedżera, ale zazwyczaj już tego nie robi, bo nie widzi sensu.
Co bardziej świadomi i przeszkoleni menedżerowie powiedzą – ‚Nie, ja tak nie prowadzę rozmów, trzeba przecież pamiętać o kanapce krytyki. Najpierw wymieniam jedną rzecz, która była dobra, potem daje te wszystkie złe informacje i potem na koniec dodam, że ogólnie jest ok, tylko popraw te słabe obszary’ Niby lepiej, ale czy efektywnie? Odpowiedź jest prosta – niestety nie.
Czyli jak przeprowadzać rozmowę? Rozmowa powinna być ukierunkowana na spojrzenie do przodu, bardziej na think forward niż na feedback. Nie widzę większego sensu patrzenia za siebie w celu rozliczania przeszłości. Widzę natomiast sens w spoglądaniu w przeszłość w celu wyciągnięcia wniosków na kolejne dni i miesiące. I kiedy spoglądamy na arkusze, nie dzielmy tego, na to co jest dobre i co złe – patrzmy na pracownika całościowo, tak, aby dostrzec potencjał do rozwoju (mocne strony) i weryfikujmy czy to, co zostało ocenione niżej jest kluczowe dla zajmowanego przez tego pracownika stanowiska. Jeśli jest to ważne, zapytajmy pracownika, czy on też to dostrzega, czy uważa, że utrudnia mu to funkcjonowanie na jego stanowisku pracy i jakie widzi możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją. Jeśli mówimy o realizowanych zadaniach, nie mówmy – ‚to zrobiłeś źle’. Powiedzmy – ‚chciałbym, aby kiedy spotkamy się na kolejnej rozmowie rozwojowej, tego typu zadania były realizowane w inny sposób’. Poza tym istotne jest pamiętanie o tym, że możemy mieć w zespole pracowników na innym poziomie rozwoju zawodowego i o ile dla jednych konieczne będzie wspólne wypracowanie drogi osiągnięcia celu, o tyle dla innych prorozwojowe będzie poproszenie ich o samodzielne podejście do zagadnienia. Także po raz kolejny podkreślamy indywidualne podejście do pracownika, koncentrację na jego potrzebach i na tworzeniu środowiska do rozwoju. Menedżer nie powinien przejmować z pracownika odpowiedzialności za jego rozwój, ale powinien zapewnić odpowiednie warunki do tego, aby pracownik posiadając określone kompetencje mógł je dalej rozwijać.
Jeśli tworzymy ocenę okresową z założeniem, że będzie ona arkuszem do archiwizowania – możemy zaprzestać tego działania, bo nie przyniesie pozytywnych efektów, a niesie ze sobą ryzyko m.in. demotywacji czy zniechęcenia. Twórzmy ocenę okresową z myślą o jej aspekcie rozwojowym – tak, aby rozwijał się pracownik i wraz z nim cała organizacja. Ot prosta i zarazem skomplikowana droga do sukcesu. 
Jeśli planujesz wdrożyć ocenę pracowniczą lub zmodyfikować istniejącą – ZOBACZ JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI
Artykuł możecie także przeczytać na HRNews, gdzie wspiera sekcję Temat Miesiąca.

Czy HR w Twojej firmie jest działem przynoszącym zyski?

Dziś artykuł napisany dla HRNews o tym, że w HRze też można (i trzeba) mierzyć ROI. Artykuł na HRnews możecie odnaleźć pod tym linkiem: http://www.hrnews.pl/TopNews,3758,CZY-HR-W-TWOJEJ-FIRMIE-JEST-DZIALEM-PRZYNOSZACYM-ZYSKI.aspx lub można przeczytać poniżej:)
Działy w firmie dzielą się na te, który przynoszą dochody, generują zysk i na działy, które nie generują zysków, a jedynie realizują funkcje wspierające te pierwsze. HR jest jednym z działów postrzeganych jako kosztochłonne, który nie dosyć, że nie przynosi zysków, to jeszcze podejmuje drogie inicjatywy, które nie wnoszą niczego wartościowego do firmy. Inicjatywy, które są finansowane z ciężko wypracowanego budżetu firmy, a które nie przekładają się na zyski – nie ma nic gorszego. Może jest to sytuacja dosyć wyolbrzymiona, ale w wielu firmach panuje podobny pogląd. Czy w Waszej Firmie także tak jest? Jeśli nie – szczerze gratuluję świadomego biznesowego podejścia do wdrażanych rozwiązań z obszaru HR. Jeśli jednak nie należycie do tych zespołów HR, które przedstawiają biznesowe przełożenie prowadzonych przez siebie działań, nic nie stoi na przeszkodzie, aby do tego grona dołączyć.
Jeśli chcemy jako dział HR być odbierani jako zespół, który realizuje działania, które w konsekwencji mają realne odzwierciedlenie w biznesie i w przynoszonych zyskach, powinniśmy zacząć tak właśnie działać. Pułapką, w którą często wpadamy jest realizowanie projektów, które są aktualnie modne, lub które nas osobiście ciekawią, inspirują, nie zwracając uwagi na fakt, czy działanie to jest potrzebne naszej organizacji. Często jest też tak, że nawet nie wiemy czy tego typu działanie jest potrzebne, gdyż nie zidentyfikujemy potrzeb organizacji w zakresie projektów HR – wdrażamy niejako ‚na ślepo’ to, co wydaje się nam trafne. W takich sytuacjach ciężko mówić o realizowaniu działań, które przyniosą zwrot z poniesionych inwestycji. A mimo tego, kiedy zakończymy tego typu projekt, chcielibyśmy zmierzyć jakie miał przełożenie np. na zyski firmy – jednak wtedy jest już za późno.
Jeśli chcemy mówić o ROI w kontekście podejmowanych działań przez działy HR, konieczne jest rozpoczęcie od pracy u podstaw. W pierwszej kolejności – identyfikujmy potrzeby naszej firmy. Na tym etapie często wpadamy w pułapkę – aby ją lepiej zobrazować posłużę się przykładem, który miałam okazję obserwować:
Pracownik działu HR widząc rosnące absencje pracowników, brak chęci do pracy i spadające wyniki ich działań, dochodzi do wniosku, że są oni niezmotywowani. Być może system motywacyjny, który był skonstruowany już kilka lat temu jest niedopasowany do obecnych potrzeb pracowników? Najlepiej w takiej sytuacji będzie skorzystać z zewnętrznej firmy doradczej, która przygotuje nowy system motywacyjny. Pracownik działu HR wysyła więc zapytanie ofertowe do kliku firm – dostaje odpowiedzi, wybiera jedną z ofert i po kilku miesiącach firma ma nowy system motywacyjny. Mija kolejne kilka miesięcy i jest jeszcze gorzej niż było wcześniej… dlaczego? Otóż dlatego, że najprawdopodobniej pracownik działu HR nie dotarł do prawdziwych przyczyn zachowań pracowników, ich nastawienia do pracy i niskich wyników. Dodatkowo miał jeszcze to nieszczęście, że nie trafił na doradcę HR, który pomógłby te przyczyny odnaleźć, a który jedynie zrealizował zamówienie.
W opisywanym przykładzie prawdziwy problem tkwił w menedżerach i dopiero po wdrożeniu szeregu działań rozwojowych i naprawczych dedykowanych dla ich grupy możliwe było obserwowanie znaczącej poprawy w efektywności i motywacji pracowników firmy. Zainwestowanie środków finansowych w nowy system motywacyjny, który był zupełnie zbędny, oddaliło dział HR od stania się działem przynoszącym zyski. Dlatego też tak istotne jest, aby na tym pierwszym etapie dotrzeć do prawdziwych przyczyn dziejących się sytuacji, a kiedy decydujemy się na zewnętrznego dostawcę usług HR, powinniśmy postawić na to, aby podjął się on działań, które pozwolą na poznanie podstawy trudności występujących w firmie.
W identyfikowaniu potrzeb naszej firmy powinniśmy także pamiętać, że niekoniecznie muszą być one związane z obszarami, które wymagają poprawy. Równie często podejmowane są inicjatywy mające na celu rozwój obszarów, które funkcjonują właściwie, a które w kontekście celów firmy mają duże znaczenie i które powinny być rozwijane. Wszystko zależy od tego jak skonstruowana jest nasza polityka personalna. Natomiast niezależnie od tego jak identyfikujemy obszary, w które będziemy inwestować czas i środki finansowe, kluczowe dla ROI jest myślenie o tych obszarach w kategoriach celów biznesowych firmy. Jeśli chcemy mówić o tym, że działania, które podejmujemy przynoszą zwrot z inwestycji, powinniśmy mieć na uwadze biznes, jego potrzeby i cele.
W zasadzie przebrnięcie przez początkowy etap: cele biznesowe – potrzeby firmy  jest kluczowy, dalej pozostaje tylko pogłębiona analiza naszych wniosków i dobranie do nich odpowiednich mierników. Zakładając, że w końcowej fazie projektu, który realizujemy będziemy chcieli zmierzyć ROI – już na początkowym etapie musimy wiedzieć co chcemy mierzyć. Naszym wskaźnikiem mogą być np. zyski firmy, absencja pracowników, rotacje pracowników, poziom satysfakcji klientów, jakość produktów firmy – wszystko zależy od tego jaki jest cel biznesowy i gdzie w stosunku do niego jako firma jesteśmy dzisiaj. Wiadomym jest, że są rzeczy, które zmierzyć łatwiej i takie, które wymagają większej uwagi przy dobieraniu miary. Jestem jednak przekonana, że wszystko jest mierzalne, wystarczy jedynie odpowiednio przygotować się do tego procesu. Do wskaźnika, który wybierzemy pod kątem realizowanego przez nas projektu dobieramy miarę, która będzie nam służyła przy wyliczaniu ROI. Dla przykładu – jeśli naszym wskaźnikiem byłaby np. absencja pracowników, wskaźnikiem mogłyby być koszty zastępstw lub po prostu ilość dni absencji pracowników (zwolnień lekarskich). Jeśli natomiast chcemy poprzez wdrażane działania wpłynąć na poziom sprzedaży, to nasza miarą może być np. wartość sprzedaży w założonym czasie.
Dalej pozostaje nam jak najlepiej zrealizować założony projekt i po jego zakończeniu powrócić do ROI. Sam wzór, który pozwoli nam na wyliczenie wartości zawrotu z poniesionej inwestycji jest prosty:  ROI = korzyści netto z inwestycji / suma kosztów z inwestycji x 100%. Jedyne, co wymaga naszej uwagi to oszacowanie korzyści netto z inwestycji i sumy poniesionych kosztów. Zakładając, że koszty monitorowaliśmy od początku – nie powinno stanowić problemu podstawienie tej wartości do wzoru. Konieczne jest jednak wyliczenie nie tylko wartości, które posiadamy na fakturach, ale także czasu pracy osób zaangażowanych w realizację tego projektu. Drugi element wzoru, czyli korzyści netto z inwestycji mogą przysporzyć więcej trudności. Załóżmy, że naszą miarą była wartość sprzedaży w III kw. danego roku i sprzedaż w tym okresie wzrosła o 20% w stosunku do III kw. roku poprzedniego, do którego się porównywaliśmy. Pozostaje teraz wykonać działanie mające na celu izolowanie efektów zrealizowanego projektu HR – wzrost 20% może bowiem być efektem jedynie wdrożonego projektu, być może jednak składają się na niego jeszcze inne obszary – może w tym okresie wdrożyliśmy także platformę ułatwiającą obsługę zamówień lub zatrudniliśmy nowego motywującego menedżera? Konieczne jest dlatego zebranie wszystkich możliwych zmiennych i oszacowanie ich procentowego wpływu na wzrost sprzedaży. Kiedy już określimy za jaką część wzrostu wartości sprzedaży odpowiada zrealizowany przez nas projekt, możemy podstawić wszystkie dane do wzoru i jesteśmy na tej podstawie w stanie ocenić, czy koszty, które ponieśliśmy były dobrze zainwestowanymi środkami i czy faktycznie przełożyły się na zysk.
Tego typu działanie możemy z powodzeniem stosować do prowadzonych programów szkoleniowych, a także do wdrażania każdego innego projektu z obszaru HR – zarówno do działań rozwojowych, motywacyjnych, jak i do zmienianych procedur HR, czy zmiany sposobu działania polityki personalnej. Kluczowe dla bycia działem przynoszącym zyski jest rozumienie biznesu, wdrażanie działań, które mają wspierać osiąganie celów biznesowych i pokazywanie mierzalnych efektów, na które biznes (którego jesteśmy częścią) zawsze najbardziej czeka.