Marketingowe wsparcie dla wprowadzanych projektów

Kiedy decydujemy się na wdrożenie projektu z obszaru HR, jednym z istotnych elementów jest zadbanie o odpowiednią komunikację i zbudowanie właściwego przekazu dla pracowników. 
Nawet jeśli jesteśmy przekonani, że zbudujemy świetne narzędzie, które doskonale przystaje do potrzeb naszej Firmy i do oczekiwań pracowników, nie uwzględnienie zaangażowania przedstawicieli innych działów w przygotowanie projektu i niewystarczające informowanie o zachodzących zmianach, może być początkiem końca naszych działań.
Dzisiaj nie będę pisać o angażowaniu pracowników w realizowane działania, gdyż to temat na osobne rozważania. Niemniej jednak odpowiednia oprawa marketingowa będzie wspierała nas także w obszarze pozyskiwania zainteresowania pracowników projektem i będzie pierwszym krokiem do budowania zaangażowania.
Dziś jednak o komunikacji o projekcie w kontekście podejścia do pracowników objętych zmianami jako do klienta wewnętrznego. Mam wrażenie, iż mimo, że oczywiste jest/powinno być, że dział HR dostarcza narzędzia właśnie swoim klientom wewnętrznym, często nie zwracamy na to uwagi lub o tym zapominamy. Jeśli jednak chcemy o tym pamiętać i umiejętnie tą wiedzę wykorzystywać, powinniśmy zacząć myśleć bardziej marketingowo i budować taki przekaz, który przekona naszego klienta do tego, że to, co mu oferujemy jest atrakcyjne, potrzebne i co więcej – może być współtwórcą tego produktu. 
Jednym z narzędzi wspierających marketingowo są niewątpliwie plakaty informacyjne, które zbudowane w sposób ciekawy dla danej grupy odbiorców, przyciągną uwagę, wzbudzą zainteresowanie i będą dobrym początkiem do pozyskania zaufania naszych klientów.
Plakaty mogą być jednorazową inicjatywą, w celu przekazania informacji i uzupełnione o ulotki informacyjne lub mailing (przykład takiego plakatu dotyczącego zaplanowanego badania motywacji znajduje się powyżej).
Akcja marketingowa może także opierać się na serii plakatów, które będą kolejno odkrywały nowe wątki projektu i które będą wyczekiwane przez pracowników chcących dowiedzieć się, co będzie dalej. Przykłady takich plakatów dotyczących wdrażania modeli kompetencyjnych i budowania na nich oceny pracowniczej znajdując się poniżej. Są to elementy, które łatwo stworzyć (konieczne jest jednak ścisłe dopasowanie do specyfiki Firmy i grupy docelowej), które nie są drogim narzędziem, a które będą ciekawym początkiem do budowania komunikacji między działem HR a pracownikami innych działów.
 


Reklamy

Zanim przejdziemy na HR dla zaawansowanych cz. 2



W dzisiejszych czasach coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie zaawansowanych rozwiązań HR – budowanie kompleksowych systemów ocen opartych na modelach kompetencyjnych, tworzenie rozbudowanych systemów motywacyjnych, tworzenie ścieżek karier czy programu rozwoju talentów. Jest to trend jak najbardziej cieszący i pozwalający wnioskować, że polski HR dorasta do światowego poziomu. Jednak nierzadko bywa, że działania, których się podejmujemy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Wtedy nadchodzi moment na pytanie – dlaczego? W poprzednim wpisie na ten temat opisałam dwa pierwsze obszary kluczowe dla właściwego wdrażania projektów HR w organizacji (ludzie i spojrzenie na firmę), w dzisiejszym poście kolejne elementy mające znaczący wpływ na wdrażane działania HR:
Po trzecie CZAS jaki wybieramy na wdrożenie. Jeśli w ostatnim okresie mieliśmy do czynienia z sytuacją, która np.  obniżyła poczucie pewności zatrudnienia (jak chociażby zwolnienia pracowników) lub mamy akurat koniec okresu rozliczenia, co wiąże się z mocnym skoncentrowaniem pracowników na wykonywaniu ich podstawowych obowiązków, nie powinniśmy decydować się na wdrażanie nowego projektu HR. Aby projekt spotkał się z akceptacją pracowników i ich pozytywnym zaangażowaniem powinien zostać zaplanowany na czas, w którym pracownicy z chęcią się do niego włączą.
Po czwarte PR DLA PROJEKTU, który połączy w sobie funkcje informacyjną z perswazyjną. Ważne jest, aby pracowników odpowiednio przygotować na zmianę – zarówno przy wdrażaniu zmian, co do których spodziewamy się, że będą pozytywnie przyjęte przez pracowników, jak i przy zmianach, które mogą być negatywnie odebrane. Istotne jest, aby pracownicy mieli wyczerpującą wiedzę na temat projektu, który będzie realizowany pod kątem celu wdrożenia danego narzędzia, pod kątem etapów prac, ich roli w projekcie i innych istotnych elementów. Ważne, aby przekaz odpowiednio dopasować do specyfiki organizacji, do wartości firmy i preferowanego sposobu komunikacji pracowników. Możemy się zdecydować na plakaty, warsztaty, spotkania informacyjne, ulotki, konsultacje, grupy projektowe – a najlepiej wybrać połączenie kilku form przekazu. Warto pamiętać, że powinniśmy podejść do etapu informowania pracowników jak do procesu sprzedaży – w końcu chcemy sprzedać projekt pracownikom i zachęcić ich do wykorzystywania narzędzia, które stworzymy.
I ostatnia bardzo istotna rzecz – DZIAŁ HR. Powinniśmy spojrzeć na nasz dział przynajmniej pod kątem dwóch perspektyw: postrzegania działu HR w organizacji i kompetencji jakie posiadamy wewnątrz działu. Jeśli dział personalny jest postrzegany pozytywnie, jako partner biznesowy a inicjatywy z którymi wychodzimy do pracowników są odbierane z zaangażowaniem, mamy  zapewnioną dużą część powodzenia. Poza tym ważne, aby odpowiedzieć sobie na pytanie – czy mamy w dziale odpowiednie kompetencje – wiedzę i doświadczenie, aby przygotować i przeprowadzić wdrożenie danego narzędzia efektywnie? Czy będziemy korzystać ze wsparcia firm zewnętrznych i w jakim zakresie? Czy są obszary, w których możemy podnieść swoje kompetencje, aby lepiej przejść przez proces? Odpowiedzi na te pytania są konieczne do tego, aby w ogóle zacząć działać.
Podsumowując, pamiętajmy o tym, że wdrażanie kompleksowych projektów wymaga spojrzenia na sytuację od podstaw. Konieczne jest odrobienie HRowych lekcji na poziomie podstawowym, jednak często zapominanym. Dogłębna analiza poszczególnych obszarów opisanych powyżej i chwila refleksji nad danym projektem jest niezbędna, aby odpowiedzieć sobie na pytanie – czy dane narzędzie jest nam w ogóle potrzebne. Uważam, że HR na wysokim poziomie nie zawsze oznacza wdrażanie najnowszych rozwiązań, czy rozwiązań zgodnych z aktualnymi trendami. Doświadczony HRowiec powinien przede wszystkim posiadać zdolność analizowania poszczególnych obszarów funkcjonowania firmy i czasami powiedzieć sobie – nie, to rozwiązanie nie jest optymalne dla naszej organizacji.

Zanim przejdziemy na HR dla zaawansowanych cz. 1

W dzisiejszych czasach coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie zaawansowanych rozwiązań HR – budowanie kompleksowych systemów ocen opartych na modelach kompetencyjnych, tworzenie rozbudowanych systemów motywacyjnych, tworzenie ścieżek karier czy programu rozwoju talentów. Jest to trend jak najbardziej cieszący i pozwalający wnioskować, że polski HR dorasta do światowego poziomu. Jednak nierzadko bywa, że działania, których się podejmujemy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Wtedy nadchodzi moment na pytanie – dlaczego? Myślę, że po części dlatego, że często nie zwracamy uwagi na proste, podstawowe rzeczy. Porywamy się na rozwiązania HR wysokich lotów, gdyż są modne, bo wydają się przekładać realnie na biznes lub dlatego, że faktycznie ich potrzebujemy. Nawet jeśli pobudki do zaawansowanych rozwiązań HR są jak najbardziej pozytywne, to warto pamiętać, że zanim zabierzemy się za budowanie HRu na wysokim poziomie zaawansowania, powinniśmy spojrzeć na to co już mamy i na pracowników, dla których będziemy te narzędzia tworzyć. Odpowiadając na kolejne mogące się tu pojawić pytanie – dlaczego jest to ważne, przedstawię kilka obszarów, które są kluczowe dla właściwego wdrażania projektów HR w organizacji.
Po pierwsze LUDZIE – począwszy od pracowników, którzy będą objęci projektem/ narzędziem HR, który wdrożymy, poprzez ich menedżerów, aż do osób zarządzających organizacją. Kiedy mówimy o pracownikach, których projekt będzie obejmował, powinniśmy zadbać o ich akceptację dla projektu, o pełne zrozumienie celu i o to, aby projekt wspierał ich w realizacji ich celów biznesowych. Na menedżerów powinniśmy spojrzeć pod kątem ścisłej współpracy z nimi w ramach identyfikowania celów i potrzeb, na które wdrożone rozwiązanie HR ma odpowiadać. Nie możemy zawieszać go w próżni, gdyż jeśli nie będzie odpowiednio umocowany w organizacji nie przetrwa starcia z codziennymi obowiązkami pracowników. Jeśli mówimy o osobach zarządzających organizacją na najwyższym szczeblu, istotne jest to, aby potrzeba wdrożenia wychodziła z ich inicjatywy lub była przez nich w pełni akceptowana, bez wsparcia z góry trudno mówić o akceptacji projektu wewnątrz organizacji na niższych szczeblach. I co najważniejsze, powinniśmy pamiętać, że wdrażamy narzędzie dla pracowników, nie dlatego, że chcemy sprawdzić się w starciu w realizacji danego projektu.
Po drugie – spojrzenie na naszą FIRMĘ pod kątem wartości ważnych dla organizacji – aby mieć pewność, czy narzędzie HR, które wdrożymy nie stoi w sprzeczności z systemem wartości czy kulturą organizacyjną. Istotna jest także historia wcześniejszych realizowanych projektów, czy wdrożeń – jeśli mamy za sobą wiele zakończonych sukcesem, na pewno będzie łatwiej o akceptację pracowników dla kolejnego wdrożenia, niż jeśli poprzednie projekty nie zostały dobrze przyjęte w organizacji.  
W ramach analizowania firmy ogółem niezwykle ważne jest to czy narzędzie, które chcemy wdrożyć jest naszej firmie potrzebne (teraz/ w ogóle) i czy mamy pomysł na to jak utrzymać je jako żyjące w organizacji przez dłuższy okres (nie tylko w czasie pierwszego zauroczenia zaraz po wdrożeniu). Poza tym czy wiemy do czego dane narzędzie chcemy wykorzystać, czy wiemy po co jest nam potrzebne? Obszary te są często powodem niepowodzenia w kompleksowych, dużych i nierzadko kosztownych projektach HR. Jeśli kierujemy się wyłącznie modą, czy jak ktoś woli – trendem możemy stworzyć rozwiązanie, które przyniesie negatywne efekty. Bardzo popularnym przykładem są chociażby programy rozwoju talentów wdrażane w firmach, które nie mają pomysłu na to jak osoby z tego programu odpowiednio dalej pokierować. W konsekwencji czego pracownicy objęci programem z rozbudzonymi oczekiwaniami, rozczarowani brakiem możliwości rozwoju czy perspektyw, odchodzą do innych firm wykorzystując kompetencje, które rozwijaliśmy w ramach programu.
W kolejnym wpisie opiszę pozostałe obszary: czas wybierany na wdrożenie projektu, PR dla projektu i spojrzenie na dział HR pod kątem gotowości do przeprowadzenia wdrożenia.

Dlaczego szkolenia dla pracowników nie przynoszą efektów?


Na hasło szkolenie zdecydowana większość z nas ma przed oczami typową definicję rozumiejąc szkolenie jako zdarzenie, jedno lub kilkudniowe spotkanie uczestnicy + trener, na którym z różną proporcją teorii do praktyki rozwijamy kompetencje w jakimś zakresie. I tyle…i w tej naszej potocznej definicji zawiera się odpowiedź na pytanie, które często sobie stawiamy – dlaczego szkolenia nie są efektywne, dlaczego nie przynoszą efektów zwłaszcza jeśli wydajemy na nie dużą część naszych HRowych budżetów? Otóż na pytanie dlaczego, odpowiedź brzmi – powodem jest błędne lub raczej niepełne rozumienie ‘szkolenia’. Jeśli zinterpretujemy szkolenie jako proces zmiany zachowania a same zajęcia dydaktyczne, podczas których spotykają się uczestnicy z trenerem potraktujemy jedynie jako jeden z etapów szkolenia, będziemy na dobrej drodze.
Niestety szkolenia wciąż są często sztuką dla sztuki, która pożera budżety, powoduje frustrację pracowników (bo tracą czas na coś co w ich odczuciu jest zbędne), frustrację menedżerów (bo pracownicy są na szkoleniu zamiast pracować) i frustrację działu HR (bo znów szkolenie na nic się nie przekłada, a wszyscy mają pretensję)…nie mówiąc już o frustracji osób zarządzających firmą, która kumuluje w sobie wszystkie powyższe i dodatkowo jest uzupełniona o frustrację związaną z celami biznesowymi, które zamiast się przybliżać są coraz dalej.
Kiedy zanalizujemy sytuację w naszej firmie i powiemy sobie – tak, faktycznie tak to wygląda (przynajmniej częściowo), czas zacząć szukać przyczyn i do nich dobrać rozwiązania. Podchodząc do tego zagadnienia ogólnie, można wypracować pewne założenia/ wskazówki, które będą dobrą podstawą do zmiany myślenia i przede wszystkim działania:
1. Diagnozuj potrzeby szkoleniowe – stwórzcie system do diagnozowania potrzeb, który będzie stały, który pozwoli na identyfikowanie potrzeb w zespole. W oparciu o diagnozę twórzcie plany szkoleniowe i planujcie w dłuższej (np. rocznej) perspektywie.
2. Definiuj cele szkolenia – cele szkoleniowe poza tym, że jak każde inne powinny być definiowane zgodnie z zasadą SMART, powinny także odnosić się do modelu Kirkpatricka (wypracujcie cele dla poziomu reakcji uczestników, dla poziomu zmiany kompetencji, dla poziomu zmiany zachowań i dla poziomu efektów biznesowych).
Cele zdefiniowane w ten sposób pozwolą na monitorowanie efektywności procesu szkolenia, a także pozwolą na dobranie odpowiedniej metody szkoleniowej i narzędzi, które będą wspierały realizację tych celów. 
3. Zaplanuj sposób realizacji zajęć dydaktycznych – wybierzcie firmę lub trenerów wewnętrznych, ustalcie szczegóły dotyczące metodologii i narzędzi.
4. Myśl projektowo – jeśli poprzednie etapy wskazały, że potrzeba szkoleniowa wymaga metod i narzędzi, które będą rozłożone w czasie i podobne działania są nowością w Waszej organizacji, zaplanujcie dokładnie poszczególne etapy, aby uporządkować działania.
5. Zadbaj o odpowiednie nastawienie i przygotowanie pracowników– zarówno uczestników szkolenia, jak i ich menedżerów. Pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, powinni mieć możliwość omówienia swoich wątpliwości, zadania pytań. Powinni mieć świadomość, że szkolenie jest procesem zmiany i powinni mieć motywację i zasoby do tego, aby do tej zmiany przystąpić. Menedżerowie powinni być przygotowani do tego, że po zakończeniu zajęć dydaktycznych pracownik powinien mieć możliwość wykorzystania narzędzi, w której zostanie wyposażony podczas zajęć. To, co pracownik zrobi z tym onarzędziowaniem, jak je wykorzysta i czy w ogóle będzie miał taką możliwość zależy zarówno od motywacji samego uczestnika, jak i od podejścia jego menedżera. Przełożony, który powie: „Ok. Szkolenie się zakończyło, wracaj do pracy. Nie mamy czasu na wdrażanie bezsensownych rozwiązań” właśnie przekreślił wszystkie dotychczasowe etapy prac i spowodował, że proces szkolenia najprawdopodobniej zakończy się niepowodzeniem. A zrobił to najprawdopodobniej dlatego, że nie został odpowiednio przygotowany, nie był włączony w opracowanie celów i nie widzi przełożenia działań szkoleniowych na biznes.
6. Po zajęciach dydaktycznych konieczne jest wdrożenie. Zadbaj o to, aby menedżerowie wspierali i aby mieli w sobie przyzwolenie na to, że chwilowo wydajność pracownika może spaść, gdyż będzie próbował on nowych rozwiązań, których dopiero się uczy, ale docelowo korzyści będą widoczne i przełożą się na rezultaty biznesowe.
7. Monitoruj, wspieraj, doradzaj – to główne zadanie osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników na tym etapie. Ważne, aby monitorować, czy zapał po zajęciach dydaktycznych nie przepadł w toku codziennej pracy i czy narzędzia są wdrażane, czy pracownik przejawia nowe zachowania, czy widoczna jest zmiana. Poza tym pamiętać należy o tym, aby wspierać menedżerów i nadal pozyskiwać ich wsparcie i zaangażowanie.
8. Oceń efekty – konieczna jest ocena zarówno etapu wdrożenia, jak i całego procesu. Sprawdź czy cele zostały osiągnięte, pamiętaj o ROI i wyciągaj wnioski do zastosowania w kolejnych procesach szkoleniowych.
Jest to myślenie i spostrzeżenia, które towarzyszą mi od kiedy przyglądam się procesom szkoleń w firmach. Intuicyjnie często wdraża się rozwiązania, które pozwalają na lepsze panowanie nad rozwojem pracowników, dodaje się jakieś etapy przed i po – czasami bada się potrzeby i monitoruje efekty. Czasami brakuje nam jednak spięcia tego wszystkiego w całość. Na zebranie pojedynczych narzędzi w całość trafiłam jakiś czas temu w ‘Kompendium zarządzania szkoleniami’ Pawła Kopijera (Wydawnictwo Academica,Warszawa, 2011), także jeśli obszary, które opisałam powyżej były swojego rodzaju inspiracją, zachęcam do wczytania się w szczegóły i do świeżego spojrzenia na proces szkoleń.
I standardowo, w szkoleniach, tak jak i przy innych procesach HR, konieczne jest aby pamiętać o włączaniu pracowników. O  tym, aby menedżerowie współtworzyli cały proces, a pracownicy mieli możliwość otwartej komunikacji, wyrażenia swoich potrzeb i posiadania pełnej informacji o zmianie, która będzie miała miejsce. Aby przygotowanie planu i procesu szkolenia nie było opracowaniem przygotowanym indywidualnie przez dział HR i narzuconym odgórnie pracownikom, a wspólną pracą działów zaangażowanych w proces.

Powodzenie projektów HR a potrzeby motywacyjne pracowników

Kiedy planujemy, realizujemy i wdrażamy projekty HR zdarza się, że popełniamy podobne błędy. Oczywiście nie chcę generalizować i zakładać, że wszystkie błędy mają to samo podłoże, że wynikają z tych samych lub podobnych przesłanek, bo to byłoby niezgodne z prawdą. Jednak kiedy przyglądam się projektom realizowanym przez różne firmy i analizuję zarówno te zrealizowane z sukcesem, jak i te, które zakończyły się porażką, obszarem, który często determinuje sukces danego projektu jest motywacja pracowników. 
Myślę w tym przypadku o motywacji rozumianej przez pryzmat dwuczynnikowej teorii Herzberga. Teoria ta jest znana zapewne zdecydowanej większości HRowców – wiadomo czynniki higieny i motywacji – rozumiane często mylnie przez pryzmat piramidy Maslowa jako konieczność zaspokojenia w pierwszej kolejności czynników higieny (podstawowych potrzeb z poziomu fizjologii i bezpieczeństwa), aby dalej móc kreować czynniki motywujące (związane z potrzebą osiągnięć, rozwoju, odpowiedzialności). Poza tym teoria jest często odrzucana jako nienadająca się do zastosowania do wszystkich stanowisk w firmie, jako odnosząca się bardziej do pracowników umysłowych niż fizycznych. Z uwagi na pewne potyczki empiryczne jakie się z nią wiążą, myślę, że błędem byłoby kierowanie się tą teorią jako złotym środkiem i narzędziem do budowania systemów motywacyjnych. Jednak z moich obserwacji wynika, że warto chwilę się nad tą teorią pochylić jako nad bazą do dalszych działań. Wykorzystanie teorii Herzberga może mieć duży wpływ na akceptację pracowników dla danego projektu HR czy projektu zmiany, który chcemy wdrożyć. Teoria Herzberga zakłada, że zaspokojenie czynników higieny nie motywuje, a jedynie powoduje brak niezadowolenia. I faktycznie częściowo tak jest – uważamy na przykład, że wynagrodzenie (zarówno część stała, jak i zmienna) nie jest motywujące w dłuższej perspektywie i że motywują dopiero benefity pozafinansowe. Często działamy w oparciu o te założenia, które mogą się okazać prawdziwe i obowiązujące jedynie dla części pracowników. Może być bowiem tak, że mamy pracowników, dla których czynniki finansowe są priorytetowe i wprowadzanie zmiany w systemie benefitów polegające na zaoferowanie pracownikom jedynie benefitów pozafinansowych spowoduje spadek motywacji u tego typu osób. 
Istotne na starcie jest posiadanie świadomości jakiego rodzaju pracowników mamy w danym zespole – czy są oni nastawieni bardziej na obszar higieny, czy bardziej na obszar motywacji. Jeśli mamy pracowników nastwionych na motywację, a zaproponujemy im działania dotyczące higieny – nie osiągniemy pożądanego efektu. Jeśli natomiast będziemy działać motywująco uderzając w atrakcyjność pracy, w odpowiedzialność danego stanowiska, a trafimy na pracowników dla których najważniejsza jest płaca i relacje interpersonalne, efekty mogą nie być widoczne, lub działania przyniosą odwrotny skutek. Podobnie jeśli mamy menedżera zarządzającego zespołem w sposób nastawiony na obszar higieny, a w jego zespole mamy samych ‘motywacyjnych’ – wyniki jego działań w ocenie pracowników będą niskie, zapewne podobnie jak wyniki efektywności pracy jego zespołu. Ten sam menedżer postawiony na czele zespołu ‘higienicznego’ będzie z dużym prawdopodobieństwem skuteczny. Jeśli zatrzymamy się chwilę nad teorią Herzberga istotne jest także, aby mieć świadomość, tego, że praktycznie wszystkie czynniki analizowane pod kątem teorii Herzberga są nasycone zarówno higienicznie, jak i motywacyjnie. Na przykład uznanie przełożonego może mieć formę ‘zadanie wykonane, akceptuję’ (higiena) lub może być w pochwałą i docenieniem na forum podczas spotkania zespołu ze wskazaniem jaką wartość wnosi wkład pracy danego pracownika (motywacja).
Jak to się ma do realizowanych projektów? Otóż kiedy zabieramy się za przygotowanie projektu, prowadzimy akcję informacyjną, włączamy pracowników i nagle okazuje się, że pracownicy nie chcą się zaangażować lub mamy już zakończony świetny projekt zmiany ‘na lepsze’, a jego efekty są odwrotne do zamierzonych. Przyczyn takiego tanu rzeczy może być wiele, ale bardzo często kiedy zaczyna się ich szukać, dochodzi się do momentu, w którym okazuje się, że projekt nie powiódł się gdyż nie był wspierany lub nawet był bojkotowany przez pracowników, który dostrzegli, że zmiana negatywnie uderza w to, co jest dla nich ważne. Dział HR, czy osoby Zarządzające firmą były przekonane, że jest to zmiana na lepsze, a tymczasem potrzeby pracowników były zupełnie inne. Możemy mieć także do czynienia z inną sytuacją – wprowadzamy konieczne zmiany, które są determinowane potrzebą biznesową i są jedynym wyjściem, aby organizacja mogła dalej funkcjonować. Tutaj nie zawsze możemy tak planować działania żeby rozwiązanie zadowalało pracowników w 100% i nie możemy kierować się głównie tym, aby dopasowywać rozwiązania do ich potrzeb. Powodzenie takiego projektu jest szczególnie istotne i nie możemy pozwolić sobie na brak zaangażowania pracowników w tą zmianę. W takiej sytuacji również bardzo istotne jest to czy znamy potrzeby pracowników, gdyż wtedy jesteśmy w stanie przygotować taką akcję informacyjną i marketingową dla tego projektu, aby przedstawić rozwiązania językiem korzyści odnoszącym się do zdiagnozowanych potrzeb. I tu przy okazji po raz kolejny mamy dowód na to, że HRowiec powinien być dobrym marketingowcem.
Dla mnie Herzberg jest początkiem, który pozwala na wstępną analizę, która daje nam wskazówki do tego na co zwracać uwagę budując projekty HR, jakich argumentów i narzędzi używać, aby HRowy projekt zakończył się sukcesem. Z kolei dla motywacji rozumianej klasycznie i do budowania systemów motywacyjnych na pewno nie jest sam w sobie użytecznym narzędziem – tu konieczne są inne teorie i narzędzia budowane na ich podstawie.