HR non-stop

Jaki jest HR w Waszej firmie? Jesteście na bieżąco, czy raczej okazjonalnie pojawiacie się w życiu pracowników pilnując ankiet i ocen na koniec roku? Może gonicie, może jesteście bierni, a może charakteryzuje Was jeszcze coś innego? Czytaj dalej
Reklamy

Noworoczne postanowienie – bazowanie na mocnych stronach

W HRze jak w życiu – zazwyczaj podsumowując rok czynimy pewne postanowienia, stawiamy przed sobą cele i zakładamy, że w kolejnym roku będziemy je osiągać. Pozostaje pytanie jak chcemy do tego dojść i na ile realne jest osiągnięcie celów, czy postanowień, które przed nami stoją. HRowo często dążymy do zwiększania efektywności pracowników w firmie, do zwiększania zaangażowania, czy do zmniejszania rotacji – wykorzystujemy zróżnicowane narzędzia, które przynoszą lepszy bądź gorszy efekt. A czy zastanawialiście się nad tym, że czasami prostą drogą można osiągnąć wiele? Poniżej kilka faktów o tym dlaczego warto stawiać na mocne strony pracowników, rozwijać je i zwracać na nie uwagę. Pisałam już o tym temacie wcześniej, ale zakładam, że jest na tyle ważny, że z końcem roku, warto sobie o nim przypomnieć i być może włączyć w noworoczne postanowienia…

Dlaczego warto zwracać uwagę na mocne strony?

Pisałam ostatnio dość dużo o identyfikowaniu mocnych stron, o tym, że warto zwracać na nie uwagę u siebie i u innych, a także o tym, że warto skończyć z polowaniem na luki i zacząć polować na swoje silne strony. Dlatego też w nawiązaniu do tego, dziś trochę danych liczbowych, które pokazują, że warto o to zawalczyć nie tylko dla swojego lepszego samopoczucia, ale także dla mierzalnych efektów biznesowych :)

1. Jeśli menedżer zwraca uwagę głównie na mocne strony pracownika, prawdopodobieństwo, że pracownik będzie niezaangażowany wynosi 1% (w oryginale jest to nazwane actively disengaged, czyli w 3-stopniowej skali zaangażowania-niezaangażowania jest to najgorszy stopień opisujący pracownika, który nie dość, że jest niezaangażowany, to jeszcze zaraża tym innych).
2. Jeśli menedżer zwraca głównie uwagę na słabe strony pracownika, prawdopodobieństwo, że pracownik będzie niezaangażowany wynosi 22% (actively disengaged).
3. Ludzie, którzy każdego dnia wykorzystują swoje mocne strony mają 6 razy większe prawdopodobieństwo do bycia zaangażowanym w pracy niż pozostałe osoby.
4. Zespoły, które koncentrują się na swoich mocnych stronach każdego dnia, są 12,5% bardziej produktywne. 
5. Zespoły, które otrzymują informację zwrotną opartą na ich mocnych stronach, są 8,9% rentowne.
6. W zespołach, które otrzymują informację zwrotną opartą na ich mocnych stronach, fluktuacja jest o 14,9% niższa niż w pozostałych.
7. Pracownik, który regularnie wykorzystuje swoje mocne strony, 6,2 razy częściej zgadza się ze stwierdzeniem, I have the opportunity to do what I do bestevery day

Do mnie to dość mocno przemawia, jeśli i Was zainteresowało i chcecie więcej szczegółów, to można je doczytać na blogu Gallupa w artykule: Seven Reasons to Lead With Strengths

Ocena pracownicza – arkusz do wypełnienia czy działanie rozwojowe?


Chociaż wciąż jeszcze są firmy, w których ocena pracownicza nie funkcjonuje, to jednak w większości organizacji mamy systemy ocen (bardziej lub mniej efektywne). Tematów do rozważań w kontekście oceny pracowniczej jest wiele, niemała ilość obszarów w tym zakresie wywołuje dyskusje i czasami budzi kontrowersje. Dziś chciałabym pominąć większość tych zagadnień, a także spojrzeć ponad podziałem pomiędzy oceną kompetencji a oceną realizacji zadań/celów i skoncentrować się na tym w jaki sposób jest przeprowadzana ocena, którą realizujemy w firmie.
Często kiedy rozmawiam z przedstawicielami działów personalnych lub z pracownikami objętymi procesami oceny, słyszę o tym, że mają w firmie system ocen, polegający na tym, że co określony okres czasu wypełniają arkusz i później otrzymują od przełożonego ostateczny dokument, który następnie jest przechowywany w archiwum. Niektórzy cieszą się, że wyniki ocen są wykorzystywane i że na ich podstawie wyciągane są wnioski na temat potrzeb rozwojowych grupy pracowników – tj. najsłabsze obszary wskazują jakie szkolenia będą zrealizowane w firmie. I tyle – ot świetnie zaprojektowany system ocen…tylko pytanie czy o to w systemie ocen chodzi? Czy takie działania powodują, że zrealizowany projekt wdrożenia oceny okresowej pozytywnie przekłada się na efekty biznesowe i wspiera nasz biznes? Z pełnym przekonaniem mogą powiedzieć, że nie.
Ocena okresowa rozumiana jako wypełnienie arkusza, z którego czasami dział personalny wyciągnie wnioski i zakupi szkolenia (jeśli akurat będzie na to budżet, a oceny będą wyjątkowo niskie), jest pomyłką. W ocenie pracowniczej nie chodzi o wypełnianie dokumentów i późniejsze ich gromadzenie. Ocena jest działaniem prorozwojowym i przez rozwój pracowników powinna wpływać na rozwój organizacji. I jeśli pokusimy się w naszej firmie o rozumienie oceny w taki właśnie sposób, przed nami staje szereg działań, które musimy podjąć. Przede wszystkim trzeba pamiętać, że odpowiedzialność za efektywność procesu ocen spoczywa na menedżerach. Dlatego też powinni być oni jak najlepiej przygotowani do tej roli. Clou całego procesu oceny tkwi w spotkaniu rozwojowym menedżera z pracownikiem. Arkusze, które wcześniej obydwoje wypełniają, mają na celu przygotowanie ich do tej rozmowy, usystematyzowanie obszarów, które będą omawiane i wskazanie kierunku. Dalej przychodzi czas na to, co najważniejsze – spotkanie (i dobrze jeśli byłoby nazywane spotkaniem rozwojowym, a nie spotkaniem oceniającym). Menedżer jako osoba, na której spoczywa obowiązek efektywnego przeprowadzenia rozmowy powinien być maksymalnie do niej przygotowany. Dział HR z kolei jest ogniwem, które jest odpowiedzialne za zmianę podejścia do postrzegania i rozumienia procesu oceny i za wyposażenie menedżerów w kompetencje i narzędzia do umiejętnego przejścia przez ten proces. Nie wyobrażam sobie realizowania rozmów rozwojowych bez uprzedniego przeszkolenia menedżerów w zakresie prowadzenia tego typu spotkań.
Skoro rozmowa rozwojowa jest najważniejszym elementem, warto określić jakie powinna spełniać warunki, abyśmy mogli powiedzieć, że faktycznie była efektywna. Warto tu skoncentrować się na jednym z kluczowych jej wyznaczników – sposobie omawiania wyników z wypełnionego arkusza. Rozmowa na pewno nie powinna polegać na wyliczaniu popełnionych błędów. Odpadają stwierdzenia typu: ‚W poprzednim kwartale niewłaściwie zrobiłeś to, to i to. Poza tym ta kompetencja jest u Ciebie bardzo nisko oceniona, uważam, że musisz z tym coś zrobić, bo nie widzę możliwości abyś z takim podejściem dalej pracował na tym stanowisku. Dowiem się, może HR ma jakieś środki na szkolenia, to może wyślemy Cię żeby nauczyli Cię jak powinieneś realizować te zadania’. Jakże często tak właśnie przebiegają rozmowy, czasami zdarza się, że pracownik ma możliwość dodania czegoś od siebie po wypowiedzi menedżera, ale zazwyczaj już tego nie robi, bo nie widzi sensu.
Co bardziej świadomi i przeszkoleni menedżerowie powiedzą – ‚Nie, ja tak nie prowadzę rozmów, trzeba przecież pamiętać o kanapce krytyki. Najpierw wymieniam jedną rzecz, która była dobra, potem daje te wszystkie złe informacje i potem na koniec dodam, że ogólnie jest ok, tylko popraw te słabe obszary’ Niby lepiej, ale czy efektywnie? Odpowiedź jest prosta – niestety nie.
Czyli jak przeprowadzać rozmowę? Rozmowa powinna być ukierunkowana na spojrzenie do przodu, bardziej na think forward niż na feedback. Nie widzę większego sensu patrzenia za siebie w celu rozliczania przeszłości. Widzę natomiast sens w spoglądaniu w przeszłość w celu wyciągnięcia wniosków na kolejne dni i miesiące. I kiedy spoglądamy na arkusze, nie dzielmy tego, na to co jest dobre i co złe – patrzmy na pracownika całościowo, tak, aby dostrzec potencjał do rozwoju (mocne strony) i weryfikujmy czy to, co zostało ocenione niżej jest kluczowe dla zajmowanego przez tego pracownika stanowiska. Jeśli jest to ważne, zapytajmy pracownika, czy on też to dostrzega, czy uważa, że utrudnia mu to funkcjonowanie na jego stanowisku pracy i jakie widzi możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją. Jeśli mówimy o realizowanych zadaniach, nie mówmy – ‚to zrobiłeś źle’. Powiedzmy – ‚chciałbym, aby kiedy spotkamy się na kolejnej rozmowie rozwojowej, tego typu zadania były realizowane w inny sposób’. Poza tym istotne jest pamiętanie o tym, że możemy mieć w zespole pracowników na innym poziomie rozwoju zawodowego i o ile dla jednych konieczne będzie wspólne wypracowanie drogi osiągnięcia celu, o tyle dla innych prorozwojowe będzie poproszenie ich o samodzielne podejście do zagadnienia. Także po raz kolejny podkreślamy indywidualne podejście do pracownika, koncentrację na jego potrzebach i na tworzeniu środowiska do rozwoju. Menedżer nie powinien przejmować z pracownika odpowiedzialności za jego rozwój, ale powinien zapewnić odpowiednie warunki do tego, aby pracownik posiadając określone kompetencje mógł je dalej rozwijać.
Jeśli tworzymy ocenę okresową z założeniem, że będzie ona arkuszem do archiwizowania – możemy zaprzestać tego działania, bo nie przyniesie pozytywnych efektów, a niesie ze sobą ryzyko m.in. demotywacji czy zniechęcenia. Twórzmy ocenę okresową z myślą o jej aspekcie rozwojowym – tak, aby rozwijał się pracownik i wraz z nim cała organizacja. Ot prosta i zarazem skomplikowana droga do sukcesu. 
Jeśli planujesz wdrożyć ocenę pracowniczą lub zmodyfikować istniejącą – ZOBACZ JAKIE SĄ MOŻLIWOŚCI
Artykuł możecie także przeczytać na HRNews, gdzie wspiera sekcję Temat Miesiąca.

Rozwijać kompetencje pracowników, czy polować na luki kompetencyjne?


Ocena kompetencji, choć aspekt długo funkcjonujący w naszej polskiej HRowej rzeczywistości, w wielu firmach wdrożony, a często nawet nie tylko wdrożony, ale i stosowany w praktyce, to jednak cały czas
borykający się z niewykorzystywaniem jego pełnego potencjału. Dlaczego? Powodów jest wiele, dziś skoncentruję się na jednym bardzo często występującym – niewłaściwym nastawieniu nas HRowców do interpretacji wyników oceny i ich wykorzystania (zakładając, że w jakiś sposób je wykorzystujemy). Część firm niestety wciąż realizuje ocenę okresową i później wkłada wyniki do szuflady nie zastanawiając się do czego dalej można je wykorzystać. Jest jednak coraz więcej działów HR i przełożonych, którzy są świadomi potencjału, który drzemie w kompetencjach i stara się wykorzystywać wyniki ocen do rozwoju. Pytanie tylko w jaki sposób wyniki te są wykorzystywane? Standardowe działanie polega na określeniu wymaganego poziomu spełniania danej kompetencji przez pracownika na określonym stanowisku i porównywania do niego uzyskanych przez pracownika wyników. Posłużę się tu pewnym przykładem:

Jeśli dla jednego z pracowników Waszej firmy widzicie podobne rezultaty, jakie działania podejmujecie? Zdecydowana większość osób postawiona przed takim pytaniem, odpowiada: ‚trzeba rozwijać lukę kompetencyjną, czyli te kompetencje, które pracownik ma ocenione niżej niż poziom oczekiwany’. Pytanie kolejne – dlaczego? ‚Bo nie spełnia oczekiwań i trzeba to naprawić’. 
Czy jednak faktycznie jest to skuteczne działanie?
Aby lepiej zobrazować sytuację posłużę się usłyszanym ostatnio szkolnym przykładem. Kiedy Wasze dziecko wraca ze szkoły i mówi, że dostało dziś 4, 5 i 1 – na jaką ocenę zwracacie uwagę, o co pytacie? Zdecydowana większość odpowiada, że na 1 – bo jest złą oceną i trzeba ją poprawić.
Czy jednak faktycznie jest to skuteczne działanie?
Dlaczego koncentrujemy się na słabościach, dlaczego często na siłę chcemy je rozwijać? Uważam, że warto pochylić się nad tym, aby rozwijać w pracowniku jego potencjał i wykorzystywać mocne strony. Oczywiste jest, że aby efektywnie realizować zadania przypisane do danego stanowiska konieczne jest posiadanie takiego poziomu spełniania kompetencji, aby realizowanie tych zadań było możliwe. Dlatego też powinniśmy zadbać o to, aby pracownik był wyposażony w umiejętności, wiedzę i doświadczenie, które pozwolą mu na bycie na efektywnym poziomie, który niekoniecznie musi być jednak mistrzowski. Poświęćmy, zamiast dążenia do niekończącego się rozwoju słabości, czas na to, aby rozwijać potencjały, aby zwracać uwagę na pozytywy. Zdaję sobie sprawę, że może być to trudne, nawet nie tyle organizacyjnie, co mentalnie. W końcu po latach ‚polowania na luki’ nie będzie łatwo zmienić nastawienie i sposób myślenia. Myślę jednak, że jest to trud, który warto podjąć.
Realizując oceny kompetencji często posługujemy się następującymi sformułowaniami: ‚rozwijanie luk kompetencyjnych’ – nazywając w ten sposób dorównywanie poziomu kompetencji do poziomu oczekiwanego, ‚nadkompetencja’ – jako nazwa dla uzyskania oceny wyższej od poziomu oczekiwanego. Jednak czy nazwy te są właściwe… odpowiedzmy sobie na pytanie, czy można rozwijać lukę, czy lukę raczej się wypełnia i zazwyczaj do takiego poziomu, aby nie odbiegała znacząco od reszty obszaru? Z kolei nadkompetencja kojarzy się z siłami nadludzkimi, z czymś mało namacalnym, bardziej metafizycznym. Dlatego też to także nie jest najbardziej trafne słowo do określenia wyników uzyskanych przez pracownika. Tego typu określenie paraliżuje, pokazuje, że jesteśmy w niespotykanej sytuacji, nie wiemy co w niej zrobić, więc najlepiej byłoby nie zrobić nic, ewentualnie można pracownikowi pogratulować. Zachęcam jednak do tego, aby oderwać się od tych schematów działania i to tego, abyśmy pochylili się nad pracownikiem i na podstawie zielonych pól w ocenie kompetencji wyłuskali jego silne strony. Dalej możemy wykorzystywać je do angażowania pracownika w zadania, które pozwolą mu na rozwijanie się w tym obszarze, który jest jego wyróżnikiem i który pozwala na osiąganie ponadprzeciętnych wyników biznesowych. Angażujmy takich pracowników w dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z innymi osobami w firmie, angażujmy ich w dodatkowe projekty – wykorzystujemy czas na to, co pozwoli nam budować przewagę organizacyjną, a nie na to, aby każdego pracownika otrzymującego niskie oceny na siłę ciągnąć ku górze. Postawmy sobie pytanie – czy chcemy budować firmę pełną osób o przeciętnym poziomie kompetencji, czy chcemy tworzyć organizację wyróżniającą się, idącą do przodu i przynoszącą efekty biznesowe? Wybór sposobu wykorzystywania wyników oceny kompetencji jest właśnie decyzją tego typu – jaką organizację chcę tworzyć i czy podejmuję działania, które mnie ku temu prowadzą.
Dlatego też zachęcam, aby nasze HRowe tradycje myśliwego polującego na luki kompetencyjne zamienić w spojrzenie bliższe idei poławiacza pereł. Jednak nie jest to poławiacz, który szuka jedynie wybitnych jednostek jak zwykło się mówić w kontekście programów talentów. Jest to raczej osoba, która potrafi dostrzec silne strony w każdym pracowniku, odpowiednio nimi pokierować i z nich budować przewagę konkurencyjną.

Tekst ukazał się także na łamach HRNews http://www.hrnews.pl/HRSupportArticle.aspx?id=130

Feedback or think forward?

Na łamach employer-branding.pl pojawił się mój kolejny artykuł, tym razem o sposobie udzielania informacji zwrotnej, zainspirowany udziałem w ostatnich Wyzwaniach HR. Zapraszam Was do lektury :)

Feedback – słowo, które po wpisaniu w Google daje nam 2 500 000 000 wyników wyszukiwania, co doskonale oddaje to jak feedback jest znaczący w codziennym funkcjonowaniu i jak często pojawia się w zawodowej rzeczywistości.Jeszcze kilka lat temu było to swoistym przełomem, nie było łatwo namówić menedżerów do tego, aby feedback pojawiał się w ich relacjach z pracownikami. Dziś jest praktycznie wszechobecny (przynajmniej teoretycznie) i określa sposób udzielania informacji zwrotnej przekazywanej pracownikom przez ich menedżerów. Czy jest jednak wykorzystywany w efektywny sposób i czy przekłada się na prorozwojowe wnioski dla pracowników? Z tym bywa różnie.

Obserwując organizacyjną rzeczywistość różnych firm widzę, że feedback często stosowany jest, jako rozliczanie przeszłości, wyszukiwanie popełnianych błędów i ogólnikowe oczekiwanie ich unikania w przyszłości. Feedback, na co dzień stosowany jest często tylko, jako negatywna informacja zwrotna udzielana pracownikowi, a z kolei przy ocenie okresowej jest wyliczeniem wszystkich niedociągnięć i popełnionych błędów, często pozbawionym refleksji nad tym, co można zrobić lepiej i inaczej. Czy o taki feedback nam chodziło? Czy zastanawiamy się nad tym, jaki jest cel informacji zwrotnej, której udzielamy i czy na pewno robimy to we właściwy sposób?
 
Wyciągając wnioski z tego jak standardowo wygląda feedback, który funkcjonuje w naszych organizacjach, możemy mieć pewność, że w dużej części przypadków nie jest on właściwy. Celem feedbacku nie powinno być patrzenie w tył, wskazywanie błędów i szukanie pomyłek. Warto byłoby tak przeformułować sposób naszego myślenia, aby feedback zastąpić myśleniem w przyszłość. Spoglądanie wstecz, na realizowane zadania jest bardzo ważne, ale w kontekście analizy tego, co jest mocną stroną pracownika, a w czym należy go wspierać. Następnie wnioski te powinniśmy przekładać na przyszłość. Nie koncentrujmy się na tym, co było, najważniejsze jest to, co będzie i to, w jaki sposób zadania będą realizowane przez pracownika w przyszłości. Spojrzenie w przeszłość daje nam perspektywę, którą powinniśmy wykorzystywać do rozwoju. Jak tego dokonać? Po pierwsze, podczas rozmowy z pracownikiem pamiętajmy o tym, aby wskazać realizowane zadania, w których uwidoczniły się jego mocne strony i te działania, które nie były zrealizowane właściwie. Tak, aby mieć pełną perspektywę kompetencji danej osoby. W drugim kroku zapytajmy o to, w jaki sposób pracownik chciałby wykorzystać w kolejnym okresie swoje mocne strony, wypracujmy wspólnie możliwości ich rozwoju i zastosowania w realizowanych działaniach. Dalej poruszmy kwestię zadań niezrealizowanych właściwie w kontekście myślenia przyszłościowego. Zapytajmy pracownika, jaki ma pomysł na to jak podejść do podobnego zadania następnym razem. Dowiedzmy się czy jest mu potrzebne dodatkowe wsparcie lub są może okoliczności, w których realizacja tego zadania będzie możliwa na wyższym poziomie. Nie pytajmy:, ‘dlaczego poniosłeś porażkę’, zapytajmy: ‘jak chcesz to zrobić lepiej’. Być może różnica nie wydaje się duża, gdyż w konsekwencji prowadzi do tego samego celu, jednak uwaga zorientowana na przyszłość i sposób rozmowy pozwalający wykazać pracownikowi inicjatywę, budzi w nim motywację do działania, chęć wprowadzania zmian i kształtuje poczucie odpowiedzialności za podejmowane zadania.

Także my, jako HRowcy, czy Przełożeni nie spoglądajmy za siebie, na sposób, w jaki do tej pory podchodziliśmy do feedbacku. Skoncentrujmy się na tym jak możemy to robić w przyszłości i oczekujemy na efekty w zmianie sposobu myślenia pracowników o realizowanych zadaniach i możliwości rozwoju kompetencji w trakcie ich trwania.

link do artykułu: http://employer-branding.pl/2013/06/26/feedback-or-think-forward/

Dlaczego szkolenia dla pracowników nie przynoszą efektów?


Na hasło szkolenie zdecydowana większość z nas ma przed oczami typową definicję rozumiejąc szkolenie jako zdarzenie, jedno lub kilkudniowe spotkanie uczestnicy + trener, na którym z różną proporcją teorii do praktyki rozwijamy kompetencje w jakimś zakresie. I tyle…i w tej naszej potocznej definicji zawiera się odpowiedź na pytanie, które często sobie stawiamy – dlaczego szkolenia nie są efektywne, dlaczego nie przynoszą efektów zwłaszcza jeśli wydajemy na nie dużą część naszych HRowych budżetów? Otóż na pytanie dlaczego, odpowiedź brzmi – powodem jest błędne lub raczej niepełne rozumienie ‘szkolenia’. Jeśli zinterpretujemy szkolenie jako proces zmiany zachowania a same zajęcia dydaktyczne, podczas których spotykają się uczestnicy z trenerem potraktujemy jedynie jako jeden z etapów szkolenia, będziemy na dobrej drodze.
Niestety szkolenia wciąż są często sztuką dla sztuki, która pożera budżety, powoduje frustrację pracowników (bo tracą czas na coś co w ich odczuciu jest zbędne), frustrację menedżerów (bo pracownicy są na szkoleniu zamiast pracować) i frustrację działu HR (bo znów szkolenie na nic się nie przekłada, a wszyscy mają pretensję)…nie mówiąc już o frustracji osób zarządzających firmą, która kumuluje w sobie wszystkie powyższe i dodatkowo jest uzupełniona o frustrację związaną z celami biznesowymi, które zamiast się przybliżać są coraz dalej.
Kiedy zanalizujemy sytuację w naszej firmie i powiemy sobie – tak, faktycznie tak to wygląda (przynajmniej częściowo), czas zacząć szukać przyczyn i do nich dobrać rozwiązania. Podchodząc do tego zagadnienia ogólnie, można wypracować pewne założenia/ wskazówki, które będą dobrą podstawą do zmiany myślenia i przede wszystkim działania:
1. Diagnozuj potrzeby szkoleniowe – stwórzcie system do diagnozowania potrzeb, który będzie stały, który pozwoli na identyfikowanie potrzeb w zespole. W oparciu o diagnozę twórzcie plany szkoleniowe i planujcie w dłuższej (np. rocznej) perspektywie.
2. Definiuj cele szkolenia – cele szkoleniowe poza tym, że jak każde inne powinny być definiowane zgodnie z zasadą SMART, powinny także odnosić się do modelu Kirkpatricka (wypracujcie cele dla poziomu reakcji uczestników, dla poziomu zmiany kompetencji, dla poziomu zmiany zachowań i dla poziomu efektów biznesowych).
Cele zdefiniowane w ten sposób pozwolą na monitorowanie efektywności procesu szkolenia, a także pozwolą na dobranie odpowiedniej metody szkoleniowej i narzędzi, które będą wspierały realizację tych celów. 
3. Zaplanuj sposób realizacji zajęć dydaktycznych – wybierzcie firmę lub trenerów wewnętrznych, ustalcie szczegóły dotyczące metodologii i narzędzi.
4. Myśl projektowo – jeśli poprzednie etapy wskazały, że potrzeba szkoleniowa wymaga metod i narzędzi, które będą rozłożone w czasie i podobne działania są nowością w Waszej organizacji, zaplanujcie dokładnie poszczególne etapy, aby uporządkować działania.
5. Zadbaj o odpowiednie nastawienie i przygotowanie pracowników– zarówno uczestników szkolenia, jak i ich menedżerów. Pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, powinni mieć możliwość omówienia swoich wątpliwości, zadania pytań. Powinni mieć świadomość, że szkolenie jest procesem zmiany i powinni mieć motywację i zasoby do tego, aby do tej zmiany przystąpić. Menedżerowie powinni być przygotowani do tego, że po zakończeniu zajęć dydaktycznych pracownik powinien mieć możliwość wykorzystania narzędzi, w której zostanie wyposażony podczas zajęć. To, co pracownik zrobi z tym onarzędziowaniem, jak je wykorzysta i czy w ogóle będzie miał taką możliwość zależy zarówno od motywacji samego uczestnika, jak i od podejścia jego menedżera. Przełożony, który powie: „Ok. Szkolenie się zakończyło, wracaj do pracy. Nie mamy czasu na wdrażanie bezsensownych rozwiązań” właśnie przekreślił wszystkie dotychczasowe etapy prac i spowodował, że proces szkolenia najprawdopodobniej zakończy się niepowodzeniem. A zrobił to najprawdopodobniej dlatego, że nie został odpowiednio przygotowany, nie był włączony w opracowanie celów i nie widzi przełożenia działań szkoleniowych na biznes.
6. Po zajęciach dydaktycznych konieczne jest wdrożenie. Zadbaj o to, aby menedżerowie wspierali i aby mieli w sobie przyzwolenie na to, że chwilowo wydajność pracownika może spaść, gdyż będzie próbował on nowych rozwiązań, których dopiero się uczy, ale docelowo korzyści będą widoczne i przełożą się na rezultaty biznesowe.
7. Monitoruj, wspieraj, doradzaj – to główne zadanie osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników na tym etapie. Ważne, aby monitorować, czy zapał po zajęciach dydaktycznych nie przepadł w toku codziennej pracy i czy narzędzia są wdrażane, czy pracownik przejawia nowe zachowania, czy widoczna jest zmiana. Poza tym pamiętać należy o tym, aby wspierać menedżerów i nadal pozyskiwać ich wsparcie i zaangażowanie.
8. Oceń efekty – konieczna jest ocena zarówno etapu wdrożenia, jak i całego procesu. Sprawdź czy cele zostały osiągnięte, pamiętaj o ROI i wyciągaj wnioski do zastosowania w kolejnych procesach szkoleniowych.
Jest to myślenie i spostrzeżenia, które towarzyszą mi od kiedy przyglądam się procesom szkoleń w firmach. Intuicyjnie często wdraża się rozwiązania, które pozwalają na lepsze panowanie nad rozwojem pracowników, dodaje się jakieś etapy przed i po – czasami bada się potrzeby i monitoruje efekty. Czasami brakuje nam jednak spięcia tego wszystkiego w całość. Na zebranie pojedynczych narzędzi w całość trafiłam jakiś czas temu w ‘Kompendium zarządzania szkoleniami’ Pawła Kopijera (Wydawnictwo Academica,Warszawa, 2011), także jeśli obszary, które opisałam powyżej były swojego rodzaju inspiracją, zachęcam do wczytania się w szczegóły i do świeżego spojrzenia na proces szkoleń.
I standardowo, w szkoleniach, tak jak i przy innych procesach HR, konieczne jest aby pamiętać o włączaniu pracowników. O  tym, aby menedżerowie współtworzyli cały proces, a pracownicy mieli możliwość otwartej komunikacji, wyrażenia swoich potrzeb i posiadania pełnej informacji o zmianie, która będzie miała miejsce. Aby przygotowanie planu i procesu szkolenia nie było opracowaniem przygotowanym indywidualnie przez dział HR i narzuconym odgórnie pracownikom, a wspólną pracą działów zaangażowanych w proces.